有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》的第六部分--华为绩效的十二道工序（下篇）。本书由中国铁道出版社出版。

上期，我们讲到了华为绩效的前四道工序，明确了pbc的实施流程并了解了个人绩效承诺卡的构成等内容。
本期，我们接着来解读华为绩效的第五道工序：考评时避开几个误区。
绩效评价有以下几个误区是我们需要避免的。第一个误区叫做首因效应，是指绩效考核中，因为第一印象对某员工的认知产生的影响，往往这些第一印象并非是正确的，所以会带来一些误解。第二个误解是定势误差，这个词可能大家比较陌生，其实是非常常见的现象，比如，一些年轻人根据自身的生活经历，认为老年人就一定会墨守成规，缺乏进取心；而一些年长的人则按照自身的经验，觉得年轻人办事不牢，举止轻浮，在这种思维定势的影响下，做出的考核结果必然会发生偏差。第三个误区叫做认知盲点，打个比方就是我有一个缺点，如果我的员工也有同样的缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽视，这就叫盲点，hr们要尤其注意。而最后一个误区就是近期行为偏见，在离绩效考核越近的时候，部门领导对员工所干的工作记得越清楚，这种情况造成的偏差，是hr们在绩效考核中要注意避免的。

下面说到华为绩效的第六道工序：采用强制分布。
在设置考核指标的时候，大部分的人都会有趋利心理，大家都喜欢把自己认为容易达成的事项设置为考核指标，而这些指标其实是属于标准型的指标，目标性不强，贡献价值偏低是这类指标的特点。这就造成了为什么绩效考核时大家的分数都偏高，但企业的业绩并不好的现象。
强制分布法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，这个方法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。
强制分布实操步骤如下。
第一步，确定A、B+、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分接近1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
最后，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，得出每位员工应得的奖金数额。

关于华为绩效的第七道工序，可以简单概括为绩效沟通有技巧，面谈用心多微笑
在PBC过程中，管理者需要与承诺人就PBC承诺卡中的内容逐项沟通，争取达成一致意见；另外在PBC考核完成之后，管理者需要针对承诺人PBC承诺卡的不足，根据承诺人绩效现状，确定承诺人的绩效改进计划。在PBC的实施过程中，绩效的沟通是常态化的，管理者营造良好的面谈氛围，与承诺人建立彼此的信任，清楚地说明面谈的目的之后，就可以愉快地沟通了。

再之后进入到第八道工序：PBC实施中反馈要及时、辅导要反复。
绩效评估之后，应立即着手绩效的反馈与辅导。
组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通与反馈将会起到非常积极的作用。

现在我们来了解华为pbc的第九道工序：关注结果，注重运用。
华为PBC出自于IBM，但华为PBC与IBM的PBC不同之处，还在于IBM在考核上则更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且模板对不同等级员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少也有明细的规定，作为员工你没有多少想象和发挥的空间来写你的PBC。
绩效管理贯穿于人才管理的全过程，是选人、用人、激励人的参考依据。根据PBC的考核结果，及时响应，及时兑现，及时调整。
绩效奖金发放。承诺人的PBC评估结果与其季度绩效奖金挂钩，承诺人年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩。
低绩效员工管理。若承诺人季度或年度绩效评估结果为 C或D，直线经理对承诺人予以邮件通知，与承诺人面谈制定改进提高计划，并随时评估其改进状况，对低绩效的承诺人进行管理。

华为绩效的第十道工序是指，推行绩效改进计划。
绩效管理是为目标而生，在实现企业目标过程中，必然发现有一批落后分子，这部分人员的绩效管理的重点，便是绩效改进了。绩效管理过程的阻力也大多源于此，绩效改进其实是一个痛苦的过程，那些考核之后便罚的企业，显然不看重、关心员工的绩效改进，认为员工的绩效问题是由态度产生的，即员工是不愿，而不是不能。
绩效改进计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要比绩效评估重要得多。绩效评估仅仅是关注过去，而绩效改进计划则更多的是考虑未来、考虑成长。

了解华为劳动态度自检表，这是华为绩效的第十一道工序。
华为的绩效管理除了PBC之外，另一个特色就是劳动态度的考核了。该自检表从基本行为准则和责任心与敬业精神二个维度，分别从一般要求，及针对管理者的其它要求二个方面进行自我评价。大家可以根据所在企业的需求来制定属于本企业的劳动态度自检表。

最后一道工序，也就是第十二道工序：认识PBC的朋友圈。
绩效管理之于HR来说，难，一方面是获得管理者与员工的认同难，另一方面在拟定具体的方案与举措过程之中，面对众多的绩效式工具与企业的现状与窘境与二难取舍。众多的绩效管理工具，让HR经理们一时难以决策。为了让HR同仁们对这些工具有一个大致的认知，下面对三个不同的绩效工具进行简短的介绍，对这些工具的认知更多的是来自于我个人的应用经验，而非权威结论，仅供参考。
mbo 也就是目标管理：在没有系统的绩效工具之前，很多企业都采用目标管理法，但时至今日，目标管理不再作为一个独立的考核工具存在，而是广泛地应用于其他考核工具中，是所有绩效管理工具的源头。
KPI 关键绩效指标：是一个行之有效的管理工具，结果导向，目标为王。不过kpi是一柄双刃剑，对于大部分企业来说，它是一个促进绩效，鞭策员工的好工具，但是有些急功近利的企业，盲目强调kpi导向，甚至倡导kpi文化，魏则西事件则是将kpi的绩效文化昭告天下。
okr 目标与关键成果法，与kpi、mbo、pbc有诸多的相同，是三者的完美结合，但okr与上述三者在目标拟定中最大的不同是目标并非自上而下，而是自下而上的。目标有员工来决定，这在一般的企业恐怕做不到，适用性不高。
上述工具各有特点，侧重点与关注点不同，不同的企业可根据各自企业特点选用，不必求全责备。

以上就是今天给大家分享的《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》一书中的第六部分内容，下面针对华为绩效的十二道工序进行整体回顾，主要有两点。
一是，绩效管理难，难就难在没有一套普适的工具与方法，需要企业根据实际的需要量身定做，潜心推行。
二是，华为的绩效管理工具PBC，基于价值导向，基于岗位责任结果，具有较高参考价值。
接下来将为大家解读本书第七部分，薪酬管理的七大雷区，我们下期见。