有效学习，薄览群书。你好，这里是三茅听书频道，用一杯咖啡的时间与你共读好书。本期将为大家解读《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》的最后一部分--人力资源经营：HR从业者的自我赋能。本书由中国铁道出版社出版。

没有哪一家企业的管理水平高过了该企业的经营水平。
对于任何一家企业来说，业务都会是龙头。从来都是业务牵引着管理的改善与提高，企业管理整体上必定要服从于企业的经营，人力资源也是如此。
一家企业的人力资源管理水平也不可能超过这家企业的经营管理水平；超过了企业经营水平的人力资源管理，对于企业来说，要么是负担；要么是灾难。
好的人力资源，就得以经营为中心，全面服从于、服务于企业的经营发展，不超前、不滞后。
人力资源经营的核心就是，以企业的经营为核心，服务于经营的发展，为组织全面赋能。
HR要不断自我赋能。
“赋能”应该是近段时间来出镜率最高的商业词汇之一。
什么是赋能？
赋能，简单地说，就是为某个主体赋予某种能力和能量；从更深层次的意义来看，赋能则是为实现组织目标所创造的充分必要条件。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
作为企业里的管人者，HR是企业中最需要赋能的群体。不是因为他们能力不够，而是因为能力越够将对业务越有利、越使企业经营受益。
HR的能力，多多益善，为了企业的长远发展，HR需要不断地对自我赋能。
HR需要不断地对自我赋能。
变幻莫测的商业环境中，HR紧抓机遇，改变自身，用敏锐的洞察力、卓越的领导力和持续的学习力，建立信任感，推动变革，为组织赋能、为自身赋能。
人力资源管理观念下，HR的赋能就可能会过度。
人力资源管理观念的指导下，管理至上，管理优先；一味地强调了管理的规范化、先进性；而忽略了组织的经营需要与实际现状。最终，管理是上去了，企业也规范了、清淅了，但经营的表现与结果却难让人满意。
人力资源经营正解。管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营决定；管理水平不能超越经营水平。
一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。
没有那一家企业的人力资源管理水平高过了企业的经营管理水平。
对于任何一家企业来说，业务都是龙头，从来都是经营牵引着管理的改善与进步，企业的管理要服从于企业的经营与业务，人力资源也是如此。
人力资源要做好，就得以经营为中心，全面服从于企业的经营发展，不超前、不滞后。
人力资源经营的核心其实就是，人力资源以企业的经营为核心，服从于经营的发展需要，为组织全面赋能。
尽管日常管理上常说经营与管理不分家，不分彼此，但仍有先后。对于一家企业来说，应当是经营在先，管理在后。用企业界宗师，前联想集团董事局主席柳传志的话来说就是，企业管理一定要先有了业务，再来慢慢地整理内务。那些先把企业的管理弄规范了，然后才开始弄经营的企业，都纷纷死掉了。管理者呢，开口闭口就大谈特谈管理，对经营不理不睬，其职场的生命力好像也不长。
经理、经理，先经、后理；先有经营，后有管理。
从人力资源的角度来说，人力资源经营与人力资源管理也根本就不是一回事。
到底什么是人力资源经营？
所谓人力资源经营，就是企业的人力资源实践中，始终以经营的视角，推动和促进企业的经营发展，始终以企业的经营发展为核心，全面地服务于企业经营。用华为的企业术语来说，就是企业人力资源存在的价值就是服务于企业的主航道。
结合人力资源的六大模块，以人力资源经营为导向的体系中，企业的招聘人员，对待招聘工作，会像做业务一样，主动去寻找候选人，主动了解业务的现状，根据业务的进展进行人员储备或者招聘。而不是以往简单的、被动的招聘。候选人虐他千百遍，仍待候选人如初恋。招聘的初心，一如既往。
站在经营的角度，招聘人员是焦虑的，因为来自于经营上的焦虑。
但，假如站在管理的角度，招聘人员则是按部就班的。
以人力资源经营的要求而言，从事或参与企业培训管理的人员、讲师会深入业务一线，研究企业实际的业务形态，实地制作业务培训的沙盘模型，贴近业务，将业务的工作场景化、案例化，通常还会结合项目的现场或实际情形讲课。让学习的企业员工学之即用，用之可战，实行战训结合。和华为大学的培训观念一样，人力资源经营下的员工培训，从不讲理论。理论的学习靠企业学员自行百度解决，在训战结合的培训场景中，只讲对业务，对应用有实点战意义的内容。
企业的薪酬分配更是简单、粗暴，与业务结果、业绩利润直接正向关联，员工收入与创造的价值成正比。华为更是实行了员工股权计划，员工合伙计划，几乎全员持股，共担业务上的经营责任、经营成果。
绩效管理过程中，通过基于个人承诺的业绩系统，将企业的组织绩效目标通过业绩承诺完整、准确地传递到个人，落实到个人，只有功劳，没有苦劳，完全的责任结果导向、单纯的价值优先。华为则推行业绩承诺系统，强调责任结果、强调价值导向。
人力资源经营下的员工管理。以华为为例，华为长期坚持以奋斗者为本，以客户为中心，要求员工长期坚持艰苦奋斗，企业文化中不让雷锋吃亏，谁对业务好，企业就对谁好；所有人员都要冲到一线，有一线经验成为提拔员工的重要参考依据。一线员工从前线回来之后，仍作为业务的顾问，作为专家，服务于业务。
人力规划模块，仍以华为为例，在人力资源经营思想的指导下，首当其冲就是以BLM业务领先模型为向导，将人才管理直接纳入企业的战略管理，人力资源直接参与企业战略实施与执行，告别了以往的人力规划中，人力资源可有可无的囧境。BLM业务领先模型下，人才成为企业战略与执行的八个核心模块之一。
人力资源管理的思维下，专业至上；人力资源经营思维下，业务第一。
谈人力资源管理者，更多谈的是我如何的专业，我有管理技巧，我可以为企业提供什么样的管理服务；谈人力资源经营者，更多谈的是我的价值如何在企业的经营中体现，企业的经营如何，人力资源如何为经营服务！
企业的经营者们，当然是要人力资源经营，不要人力资源管理。

以上就是今天给大家分享的《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》一书中的最后一部分内容，下面进行简单回顾，主要有两点。
一是，人力资源部门只是企业众多部门之一，其存在的价值就在于是否服务于企业的经营，过度的管理会让企业的人力资源管理成为一种负担。
二是，要人力资源经营，不要单纯的人力资源管理。
到这里本书全部内容就解读完成了，感谢你听完这本书。

一个人成就的取得，谈何容易。HR也是如此，要成为名符其实的HRD，在企业中，受员工爱戴，企业尊重、同事敬仰，简直就是一种梦想，HR所需要知道的、了解的、掌握的内容也远不止我为大家拆解的这些内容。
就格局，就战略层面，就论道而言，个人谦虚地认为本书说到了大多数问题的本质与核心；但就细节、就实操、就战术，就专业知识而言，本书则难免挂一漏万。作为一名专业的、称职的HR或HRD，需要掌握的不仅包括了教育学、心理学、法学、社会学等等、云云。
最后一点，我始终固执地认为：人是世界上最精密的物种，为了企业的成长，管人的人无论怎么修炼都不过分；为了人才的成长，无论受怎样的委屈也不算多。
HR，作为管人的人，自我修炼、自我提升永远在路上。
我们下一本书，再会。