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董超丨第57篇
作家丨签约作者丨主页更精彩！
01
作为一个管理者，应该经常会遇到类似的事。一开始大家都会有点无处下手，只要经历过一次，也就有眉目了。
曾经我有一名下属，在我看来，工作能力其实挺不错的，可是，他却对自己一直不是很满意，总觉得自己在工作上，没办法做到完美。
这一说法，看似有些对自己太严格要求，实际上是因为他做事的章法有些乱。
虽然很勤奋很勤快，是做事没有一个合理的顺序，往往在还没有弄清楚事情轮廓的时候，就先下手为强，做了再来看对不对，如果对继续做，错了再来改。
这让他浪费了很多的时间，也是我批评他最多的地方。
好在他愿意听我的，所以，在我的指导下，开始调整自己的做事方法，不盲目冒进，而是有条不紊的推进下去。
工作做到后面，思路开始越来越清晰，就算任务再加一些难度，也多半不成问题。
再后来，他离职了，原因是，他找到了更好的工作。
走的时候，请我们科室的人吃了顿饭。饭后跟我说，我教给他的那些方法，让他受益匪浅，也正是得益于此，才能够找到一份更有挑战性的工作。
他说的话，多半有些客套在里面，但依然有部分事实。
按照我对他能力的评估，虽然不准确，但如果不是改进了做事的系统性方法，一时半会儿很难有实质性的提升。
很多下属真的是非常棒的，坏就坏在，作为领导不知道怎样激发他的潜能，不知道怎样培养他，让他的能力得以进一步的提高。
虽然针对不同的人，会有不同的侧重，但就整体而言，步骤应该是差不多的。
02
首先，拉近距离。
想要帮一名下属作出调整，首先，你得让他愿意接受你。说白了就是上下级的关系，要比较和谐。
如果下属见到你，就开始以另外一副面孔对待你，完全不会展现他平时的样子，那你想要帮他，完全没可能。
我有另外一个下属就是这样，表面对你和和气气，恭恭敬敬，可你要认真观察一下就会发现，当他以为你没有关注他的情况下，表现出来的简直判若两人。
其次，找寻问题。
他认同了你，你接受了他，接下来，才能够进入到找问题的环节。
作为员工本人，他会知道自己有哪些问题，只是他不愿意承认罢了，这也是为什么要先拉近距离的原因，他得对你坦诚相待，你才能够作出补充。
所谓的补充，也就是你站在第三者的角度，观察他后，发现的一些问题。
两者相结合，对问题的分析会更加全面，也更利于对方知道自己究竟有哪些问题。
再次，区分问题。
每个人身上都不可能只有一个问题，问题多了，想要一起解决会非常麻烦。指不定问题反而会越来越多，千头万绪，让你无从下手。
那么在解决之前，就先将问题做一个区分，哪些是小问题立刻能够改的，哪些大问题需要用时间慢慢去调整的。
有一点需要注意的是，有些问题在领导看来或许特别的小，很容易改，可员工自己并不这么觉得。
最主要还是因为，站的立场和角度不一样，所谓当局者迷，旁观者清。
也有可能是，当局者清，旁观者迷。因为领导毕竟不是员工，他不可能以第一视角去发现问题的严重性。
这再次体现出了前期沟通的重要性。事实上很多问题，沟通好了，就解决了一大半，剩下的无非是落实下去，看到结果而已。
最后，改善问题。
既然所有事情都已经分析清楚了，那就列一个计划，表一个决心，一步一步的来进行调整与改善。
在前进的过程中，必然会出现一些，之前所没有预料到的问题，那么就要做到定期与不定期的反馈，沟通与交流。
对问题进行再审，对现状进行调整，让理论更加贴近于实际，帮助员工全面的做出改善。
至此，整个员工改善的思路就结束了。
最后需要强调的一点是，整体的思路应该是做方案时的行文逻辑与思考逻辑，但在具体针对某一个员工，进行指导的时候，还需要有定制化的考虑。
毕竟，每个人的问题不一样，不可能进行整齐划一的调整。
实际上，领导培养下属本身就是培训的一部分，这一部分做好了，比很多走形式的培训，转化率还要高。而这恰恰也在考验着领导的能力。
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支持老师观点，是这样的
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