（一）情景回顾

佛山某公司的人力资源吴经理，3月底来电话咨询我一个问题。她说第一季度已经结束了，公司生产部的部分KPI没有达标，她去询问情况，但生产部经理却很冷淡不愿搭理她。吴经理问我有什么好的建议，因为不但老板有交待一定要深入沟通，另外她自己也希望借此深入业务，当一名懂业务的HR。

吴经理所在的公司，前年曾经委托机构请过我讲过TTT课程，我为她所在的企业培养了20多名内训师。后来大家来熟了，我对她说，以后如果你本人在工作中遇到问题，可一起探讨一下，这是侯老师的承诺，只要时间允许，我绝对不收费。

说实话，给企业讲几天课拍拍屁股走人，对于老师来说并无多少的成就感。于我而言，更希望有机会跟踪、辅导，大家能成为长期合作的朋友。

我问吴，能否详细描述一下你想谈的事情，我们一起来分析。

吴所在的企业是做高档家居产品的，公司对于员工的熟练程度有要求，为了保证产品的合格率，公司将员工流失率设为生产主管的考核KPI之一。但遗憾的是，2021年第一季度的流失率达5.8%，明显高于可接受标准（不能高于4%）。老板非常重视，叫吴经理去了解情况，并一起与生产部研讨对策。

谈话是从第一季度的KPI指标切入的，吴经理的本意是想了想原因并问生产部接下来有何对策，但生产部孙经理以为她是去追责的，因此当吴说了指标之后，先是沉默了一分钟，然后说“我们生产部命苦，哪里有你们HR这么舒服”。

孙经理的话让吴很不快，但还是尽量忍住，只是说“大家都不容易，我也是奉老板之命来和你探讨的，看看其中的原因是什么，以前未来如何改善。”没想到孙经理淡淡的说：“我们生产部做了能做的，绩效工资该怎么扣就怎么扣绩效吧，我没有什么可说的。”

吴觉得话不投机，于是说“感觉你今天不太状态，要不我改天来找你吧”。孙经理说，生产部一直都很忙，下次谈也未必有时间，你就直接扣工资吧。

这一次面试就这么失败收场。吴经理对我说，她觉得很失望，认为本公司生产部的干部素质不够。我明明是一番善意，本着负责任的态度找对方谈，他怎么可以这样呢。

（二）面谈四部曲

我对吴说，恕我直言，孙经理的素质未必低。

因为你心里一直有“生产部同事读书不多，素质不高”的看法，导致你不能切身体会到对方的感受，我对吴说。另外，大家是站在不同的角度上谈问题，孙经理是觉得和你谈没有用，他不愿意袒露心扉和你谈，或许如果老板找他谈，或者如果你换一个面谈方式，效果会完全不一样。

我问吴，有没有一些场合，你和对方特别谈得来，对方感觉你特别善解人意？吴说有啊，有时候她和即将离职的同事进行面谈，部分同事会和她讲很多内心的故事，常常谈的时间比预定的还要长，她觉得那种面谈很深入。

那些让你愉快的面谈，你又是如何谈的呢？具体问了哪些问题呢？提问有没有框架呢？我启发吴。

她笑笑说，真没总结过，主要还是看状态吧。我说状态这个东西太抽象，不好把握，厉害的人不是这样工作的，他们不会受状态的制约，而是习惯于成型的方法与工具，比如在面谈中会应用一些经典的模型。

如果进行一次成功的面谈？我向吴分享了经典的心理专家总结的面谈四部曲。特别强调一点，如果你真想鼓励彼此观点的交换，帮助对方摆脱沉默或抗拒等不应该有的互动方式，你应当深入了解他们的行为动机。每个人的行为背后都是有原因的，但你并不清楚，所以在对话中，你必须表现出巨大的好奇心和耐心，也只有这样，也才能保证对方有安全感。

面谈四部曲包括以下四大步骤，具体如下：

一、询问观点。你可以在谈话前闲聊几句，然后切入主题，特别重要的是，你要用你的友善的表情以及稍微上扬的语调，表明你很有兴趣了解对方的看法。例如：“孙经理，你也知道第一季度咱们的员工流失率超过了预期，达到了5.8%，我很想知道你对于此事的看法，你能详细的阐述一下吗？”

二、确认感受。你要成为对方的镜子，让他们了解自己的感受，同时看到自己的样子和行为。在心理学当中，这就叫【投射】，说得通俗一些，你要能感受对方的感受。特别说明一点，很多人面临威胁时，他们会表现得很强势、抗拒或者沉默，但其实内心是害怕、愤怒或者失望的。

所以，当孙经理表现时不想聊叫吴经理直接扣绩效工资时，我建议吴经理说下次可以大概这样说：“我很少看你是今天状态的，或许对于这个指标我们生产部已经尽力了，出现这个结果无论是你，还是你下面的主管，一定会很失望，我说的没错吧？另外，你是不是觉得我今天来找你是来问责的，对不对？特别强调一下，我没有这个权利，我是真心想知道原因，一是方面可以向老板汇报，二是想知道我们人力资源部可以为生产部做些什么。你愿意谈谈吗？”

三、重新翻译。当对方说出自己的看法时，你需要重述他们的表达，必要时要重复对方所说的关键词，表明不但你听到了，还能理解他们的观点，并鼓励他们分享内心的想法。

请注意，这里绝对不能是简单的复述，而是要用你自己的话，把对方的话重新翻译一遍。不会面谈的人，始终呆在自己的的节奏里，不关注对方说的话，只想单方面提出问题，当然无法让对方共鸣。所以，好的面谈，一定要让对方感觉你一直在关心他，怎么让他感觉到你的重视呢？就是你展示一个一直在试图理解对方的话的样子，对方觉得你尊重他啊。

四、主动引导。如果对方还是退缩迟疑，始终不肯敞开心扉，这说明对方内心依然心存顾虑，这个时候你就应当进行引导。

如何引导？就是对他们的感受、观点做出最符合情况的猜测，并且用问询的语气说出来。很多人前期不愿开口，但每个人都有另外一种本能反应：当别人描述自己的情况或想法明确有误，他就会去辩解和纠正。

所以，我建议吴，如果下次孙不说话，可作试探性的询问：“是不是觉得有些事情，跟我说没有？或者是因为我完全不能理解大家的辛苦？”只要吴态度诚恳，如果猜错了，我相信孙经理会告诉他的真实想法。

（三）面谈成功

昨天吴经理在微信上告诉我，她和孙经理重新面谈了一次，这次谈了半个小时，感觉非常好，此次面谈不但让她了解到生产部的原因，而且孙经理还承诺，他将马上和主管开会，确定改善的策略，未来会向老板单独汇报。她说，因为改变了方式，自己发现孙经理其实还是很愿意聊的，事实证明自己对他的了解太少了。

我问吴，这次面谈和上次有什么不一样。吴说，一开始就不一样，她通过侧面了解，孙经理除了开会，平时的绝大多数时间都在现场，确实挺忙的，所以后来的面谈约在下午17：30。一见面时，吴就对他说“生产部确实不容易，我听同事们说除了开会外，你的绝大多数时间都在车间里。所以这次约在这个时间我们重新谈一次，时间大概半小时，没问题吧？”

她这么一说，孙笑了一下说，没问题，只不过这个人员流失率真的没什么好谈的，现在的员工好难伺候啊。听到孙说到伺候一词，吴马上运用确认感受这一步，她诚挚地问孙：“你的表情及言语都透露出一些无奈，我们生产部的主管们是不是有时感觉很心酸？”吴这么一说，孙马上站起来说：“是啊，有些主管都不想干了，很多年前是员工求着我们要入职，现在他们倒成了大爷，说走就走，我们生产真的很困难。”

吴经理说，既然他说到困难，我就抓住“困难”这个关键词进行重新翻译：“我理解生产部的不容易，每天加班时间长，任务也很重，做不好还要挨批，能否讲一下目前主要有哪些困难？看看我们部门能不能帮上忙？”没想孙经理想了一想，然后笑了笑：“算了，虽然你也是好意，但这个帮你还真的帮不了，要谈的话我只能和老板谈。”

为了了解更多情况，吴最后采用主动引导的技巧，她问“未来给主管、班组长举办一次管理培训，会不会有所帮助？”孙经理马上回应说：“有帮助但是不大，其实员工流失相对较高，问题出在两方面，一是今年的订单量虽然没有减少但个性化的定制多了许多，员工觉得难做，容易出错，二是主管的积极性问题，现在原材料涨幅大，公司运营有压力，大家担心5月份的调薪怕是调不了多少。”

终于找到了问题的根本症结。吴说，后来我们围绕这两个问题进行了沟通，孙经理说解决方案需要回头再商议，但一定要相应的方案出来。

吴经理说，我介绍的面谈技巧挺好的，以前其实自己状态好的时候也用过，但就是不会总结，以后一定要多学习。她问我今年有没有什么时候线上课程，我说有，2021年我会在线讲一些心理学线上课程，会介绍一些经典的方法、工具甚至原理，有兴趣的同学可以来找我。

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