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内部人才发展方法一览

作者 DianaYan... 2022-01-11 09:18 24013
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摘要:外部经济环境多变,很多公司的外部培训预算有所收紧。 与此同时,业务对于人才的能力要求非但没有降低,反而增高了。内部发展似乎成了唯一的选项。 然而,内部发展虽然所费不多,但是一方面具体做法有些含糊,另一方面内部发展实施也有难度,对于各方能力和公司文化要求不低。 其实低迷的经济环境反而是内部培训发展的好时机。这里列举以前客户处见到过的操作,结合自己在内部人才发展中使用的体验,希望给一点启发,大家可以结合自己公司的情况选用其中几种。

内部人才发展方法一览

 

外部经济环境多变,很多公司的外部培训预算有所收紧。 与此同时,业务对于人才的能力要求非但没有降低,反而增高了。内部发展似乎成了唯一的选项。 然而,内部发展虽然所费不多,但是一方面具体做法有些含糊,另一方面内部发展实施也有难度,对于各方能力和公司文化要求不低。

 

其实低迷的经济环境反而是内部培训发展的好时机。这里列举以前客户处见到过的操作,结合自己在内部人才发展中使用的体验,希望给一点启发,大家可以结合自己公司的情况选用其中几种。

 

  1. 轮岗

即员工可以从一个岗位转到另一个岗位工作。轮岗的目的是:

  • 作为一种培训流程给员工体验组织内各项工作的机会
  • 避免长期相同的工作带来的乏味感
  • 在组织内建立人才筛选机制

如何实施?

项目轮岗:在不改变当前的工作内容、工作地点和汇报关系时,员工可以选择参加一个自己感兴趣的特别项目。项目可以直接或者间接和他们的当前工作有关。

基于时间段的轮岗:员工基于预先确定的时间计划进行轮岗:短期任务少于6个月,长期任务大于6个月。

跨部门轮岗:根据公司和业务需要,将员工在不同的业务部门间进行轮调,以提供更丰富的工作经验。此类轮岗有奖励性质或非奖励性质,如:将工程师轮岗到销售部门培养其客户需求的认识。注意:此方法只有当轮岗岗位不需要深入的专业知识时才有效。

跨地域轮岗:为员工提供了了解不同国家业务特点和文化差异的体验。

 

  1. 扩展工作内容

扩展工作内容是工作职责的横向扩大,即在相同技术水平上更多的工作内容。一方面,这种方式是为了保持员工对他们当前工作的新鲜感,不感到厌倦。行为学家解释到,厌倦会降低工作效率,因此此方法的引入是为了改变专业化分工。同时员工可以接触到一项工作的多个部分,提高能力、为职业生涯下一步做好准备。

例如:可以提供负责产品营销的市场部员工制定商业战略的机会,为公司创造收入和增加盈利。

如何实施

  • 经理和人力资源部负责审核工作职责信息;
  • 增加新的工作内容来修正工作职责;
  • 或者,周期性地分配新的工作任务给员工。

 

  1. 行动学习

行动学习作为综合型能力发展计划中的一个重要部分和发展手段, 满足学员能力发展和公司业务需要双方面需求。例如我们曾经用在高潜加速训练营。

如何实施

  • 罗列潜在的行动学习项目清单并取得管理层批准,这些项目需要能适用于各个部门,能够发展相应能力,并且规模适中;
    • 可以是公司未来想开展的项目,想发展的能力,例如:新领域新行业调查研究,新产品开发,新商业模式试水,种子项目等;
    • 也可以是解决目前的一个管理问题,例如:跨部门合作,知识管理,雇主品牌宣传等
  • 指定各个小组负责行动学习项目,为每个组指派导师,知会学员的直接上司,公布奖励机制,各小组按照章程开展工作;
  • 高管对项目进展进行中期回顾和微调,对最终结果进行评定,公布最佳团队,并决策项目结果在实际工作中的应用;
  • 对于各组的研究成果,组织自愿分享,以充分利用并进一步提升学员能力。

 

  1. 内部导师计划

导师计划是公司设置的发展计划,目的为了给关键职位的员工提供支持和学习网络,扩展他们的技能,收获新的想法、资源和建议。

如何实施

  • 确定核心员工后,人力资源部将员工和导师配对,导师的选择需要让员工感到能舒适地交流职业发展理想、绩效表现或者其他职业发展相关的话题;
  • 导师和学生设定辅导目标(学生的主要目标)—主要关于职业发展理想等;
  • 协定多久进行一次辅导(例如每月一次),每次讨论花多长时间以及辅导的时间和方式;学生应该在双方都有空余时间时要求辅导,导师应该追踪学生的进步并至人力资源部备案(或者在学生的职业选择机会出现时提供信息);
  • 讨论需要保密。

 

  1. “遇见未来的自己”

帮助员工有意识有侧重地结识职业发展未来需要的人士,尤其是部门和级别跨度都比较大的情况下。 使员工提前观察另外一个部门或更高级别的日常生活,了解岗位需求,预先补足技术短板,提前获得指导和人脉助力,更快地进入职业准备。 也有很好的留用效果。

如何实施?

根据公司的需求和员工的职业规划,锁定5年内想要成为的的目标角色,并且在集团内部物色一位正在担任此角色的人士(例如目前为程序员,未来想做架构师; 或者目前是QA,未来想做注册总监等)

  • 与目前正在担任目标岗位的人一起喝咖啡(如果远程则采用电话会议);
  • 联系并结识他所在领域的5位新朋友,或加入所在领域的社团;
  • 与目标部门的某人合作进行一个项目;
  • 旁听3个目标部门的团队会议;
  • 根据目标岗位人员的指点,进修相应的课程或获取证书等,以补足技能短板。

 

  1. Shadowing

Shadowing是指员工像“影子”一样伴随一个能力较强的员工一起工作而了解此工作的具体内容,这是一种工作经验学习。影子工作经验是暂时性的让员工对感兴趣的专业工作领域获得了解的方式,它也可以用来弥补跨部门工作转接时的技能差距和薄弱环节。

如何实施

  • 在绩效计划讨论时,经理确定员工在其他工作领域的兴趣(如:医学教育部);
  • 当有时间发展时,获得接受部门的经理(如医学教育经理)的同意;
  • 当接受部门的经理同意时,员工可以被安排跟随指定的员工一起参与日常工作活动;
  • 虽然没有直接的工作职责,允许员工帮助他/她跟随的员工处理直接的工作任务,尝试学习本职位需要的知识技能,这样他/她才能了解此工作会面临的挑战;
  • 影子工作时间需要根据员工的空余时间和对方的方便时间作调整。

 

  1. 跨部门信息共享

每个部门每年或每两年举行一次与其他部门的信息共享会议:
1) 解释自己部门的工作内容,2) 描述部门面对的挑战和风险, 3) 介绍部门内的每一名成员, 4) 与其他部门直面沟通,以及5) 共享最佳实践。部门同时需要解释他们的政策、流程以及与其他各个部门之间的工作情况。这一信息交换能提升对其他部门角色和责任的了解,建立一个跨部门的工作网,并鼓励轮岗。

如何实施

人力资源部每年或每两年确定每个部门信息共享交流会的时间,部门负责人确保按照计划实施会议安排。

 

  1. 临时高管助理

员工担任比其高两级的高管的执行助理3-6个月,学习如何管理更大的业务部门。此方法提供了可见的和亲自尝试的学习领导力的机会,同时帮助他们了解学习作为公司内的一个支持性职位,他们的角色也同样重要。

如何实施

  • 核心员工确定后,经理为这些员工提供助理机会,亲自体验,与高管一起学习;
  • 人力资源部确定高管需要助理的特殊项目,提供核心员工作为助理的机会,允许他们成为项目团队的一员提供支持。通过观察和协助工作,他们将学习如何管理更大的业务部门以及在管理者的角度了解作为支持岗位的员工如何有效地协助业务进程;
  • 另外,员工有任何观点或建议时允许他们大胆提出;
  • 有需要时,经理应当就公司如何整体运作提供员工辅导和一对一的指导。

 

  1. 与外部合作伙伴的学习及研讨

邀请公司所选择的服务方/商业合作伙伴进行知识分享会议,提供员工与工作相关的更好、更广、更新的视野和观点。

如何实施

人力资源部创建每年一度的学习研讨会计划日程,确定每个合作伙伴的参与时间;人力资源部同时需要负责确保每个计划顺利进行

实施学习研讨会的3个选择:

  • 人力资源部邀请服务方/合作伙伴进行与员工的知识分享会(根据主题确定不同的时间);
  • 人力资源部组织前往服务方/合作伙伴所在地进行为期一天的学习之旅;
  • 人力资源部为员工安排在服务方/合作伙伴所在地的实习机会(不对服务方/合作伙伴产生成本),实习期不超过一星期。“实习”安排取决于员工的时间安排和资源的可获取性和分配情况。 合作伙伴应当有清晰的职责说明来帮助实习者,需要签订自愿协议确保员工不会被对方公司雇佣。

 

  1. 外部认可

提供并鼓励员工参与公众演讲、撰写文章、主持专业和行业组织活动。很多员工为能在公众活动中代表公司感到荣幸,他们也有可能因此而成为行业内认可的专家。根据一个跨国公司的内部调研,他们的核心人才非常看重被外部公众认可的机会。

如何实施

  • 将员工推荐到会议、论坛管理公司,安排会议或论坛演讲的机会
  • 一旦有公众相关的活动,允许员工参与媒体采访,成为新闻人物
  • 联系杂志或报纸发行机构得到文章出版机会

 

  1. 企业社会责任项目

在企业社会责任项目中给员工安排一个为非盈利组织工作的机会,学习1-2项特殊技能(与其他国家人员一起工作,学习特殊技能等)。同时,员工感觉到自己能在更广阔的舞台上发挥自己的潜能,提升他们对社会问题的关注意识。

如何实施?

  • 在发展计划制定过程中,员工确定发展领域或技能;
  • 一旦有机会(包括时间空挡和非盈利组织特殊项目的需要),员工将得到参与的机会;
  • 经理需要给予建设性的能力提升反馈。

 

内部人才发展手段对比表

以下是实施过以上发展计划的公司汇总的对比:

人才发展手段

有效性

成本

实施难度

轮岗

非常有效

适中

难度适中

扩展工作内容

有效

极微

难度适中

行动学习

有效

极微

有些难度

内部导师计划

极其有效

极微

容易或适中

“遇见未来的自己”

极其有效

极微

容易

Shadowing

非常有效

容易

跨部门信息共享

有效

极微

容易

临时高管助理

极度有效

有些难度

与外部合作伙伴的学习及研讨

较为有效

容易

外部认可

有效

容易

企业社会责任项目

有效

适中

较难

 

请注意:

  1. 上表中的判断是因人而异的。同一个发展手段,在甲公司的环境里就如鱼得水,在乙公司可能就寸步难行,源于公司文化的差异。 所以请各位读者根据自己情况判断。
  2. 有些方法之间有重叠,或者只是同一性质的方法在侧重点不同时候的操作。此处因为是激发大家灵感,不是严谨的统计,所以也写出来供大家参考。

 

但是无论如何,哪怕多加尝试也会有收获,何况很多人才发展手段还有留用作用呢。 盼望大家善用这段时间提升员工能力,更盼望大家发明出更好更适合的人才发展手段来分享。

藏龙卧虎的椰子

17楼 藏龙卧虎的椰子

很好很全面,有部分已经在用了,部分可以结合实际尝试着用用,也是一种机制创新,没想到能起到意想不到的效果。

2022-01-25 10:42:59 回复 赞(0)
某科

17楼 某科

感谢分享,有收获

2022-01-30 10:39:32 回复 赞(0)
张耀泽

16楼 张耀泽

非常受用,没想到人才发展还有这么多创意的方法。

2022-01-21 14:02:55 回复 赞(0)
vikeywang

15楼 vikeywang

超级具有指导意义

2022-01-14 15:32:07 回复 赞(0)

DianaYang

@vikeywang:谢谢

2022-01-15 17:58:49回复
佳佳爱影影

14楼 佳佳爱影影

谢谢老师的分享,内容很实用

2022-01-14 15:27:42 回复 赞(0)

DianaYang

@佳佳爱影影:谢谢

2022-01-15 17:59:09回复
枫之吻

13楼 枫之吻

内容非常全,点赞

2022-01-14 15:20:09 回复 赞(0)

DianaYang

@枫之吻:谢谢

2022-01-15 17:59:18回复
天使小草

12楼 天使小草

内部培养的手段一般是培训或者是师徒制。

2022-01-14 15:15:24 回复 赞(0)

DianaYang

@天使小草:其实这两样做好了也很不错了

2022-01-15 18:00:13回复
仁杰

11楼 仁杰

老师分享的这些内容好多都是没用过的。

2022-01-14 15:10:33 回复 赞(0)

DianaYang

@仁杰:我也没有全部用过,有些是客户分享的。 大家一起积累吧

2022-01-15 18:01:17回复
皇后宜修20908

10楼 皇后宜修20908

实用

2022-01-14 14:18:58 回复 赞(0)

DianaYang

@皇后宜修20908:谢谢

2022-01-15 18:01:27回复
黄蜂弟

9楼 黄蜂弟

有了培训方法,也有又培训的人,比如行动学习,谁能主导呢?

2022-01-14 10:56:03 回复 赞(0)

DianaYang

@黄蜂弟:分享我们老东家的做法:都是高级别的咨询顾问,或者技术线的领导人

2022-01-15 18:02:25回复
暖暖77

8楼 暖暖77

人才发展的方法很多,但资源一定要用在刀刃上

2022-01-14 10:51:21 回复 赞(0)

DianaYang

@暖暖77:确实,人才发展很费精力。但是效果也很好,所以值得

2022-01-15 18:03:48回复
ruituo

7楼 ruituo

学习了

2022-01-14 10:37:53 回复 赞(0)

DianaYang

@ruituo:互相学习分享:)

2022-01-15 18:04:09回复
无水之城

6楼 无水之城

打卡

2022-01-14 10:23:22 回复 赞(0)
等爱的小可

5楼 等爱的小可

打卡

2022-01-14 10:17:26 回复 赞(0)
大卡

4楼 大卡

DianaYang老师——
本篇文章来自DianaYang老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2022-01-14 10:12:50 回复 赞(0)
倪真美

3楼 倪真美

很多没有听过的发展方法,和百度百科配合着用,学习成长的很快~

2022-01-14 10:09:04 回复 赞(0)

DianaYang

@倪真美:共同学习分享

2022-01-14 14:05:34回复
zhuhuiying

2楼 zhuhuiying

感谢分享

2022-01-14 09:59:36 回复 赞(0)

DianaYang

@zhuhuiying:也感谢分享这些操作给我的客户们

2022-01-21 08:36:18回复
飘雪2530

1楼 飘雪2530

晋升高管前,最常见的培养方式就是轮岗。

2022-01-14 09:57:30 回复 赞(0)

DianaYang

@飘雪2530:是的,有些公司甚至把轮岗作为晋升的必要条件

2022-01-14 14:03:31回复

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

Diana Yang是资深的人力资源专业人士,曾任怡安翰威特咨询公司全球合伙人, 是薪酬福利,人员配置,绩效与激励, 并..
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