构建HR生态丨81.绩效管理新思路

作者李庆山更新于：2022-01-24 14:26 22934

内容来自 2022-01-25 打卡话题观看本期直播

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一，我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。那么今天我们特设年前绩效专场，一起聊一聊绩效的话题，欢迎各位老师来分享绩效干货！

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摘要：绩效管理是人力资源管理的重点木块之一。对于绩效管理，每个企业都有自己的风格特点，采用不同的绩效考核方法，但最终都是为了提升员工的工作积极性和结果产出，从而提升公司的效益。在绩效管理的细节过程中，我们常常会遇到很多棘手的问题，那么应该如何去做呢？

（本篇请据实取用，计1700字左右。）

绩效考核是绩效管理的一个环节，也是绩效管理的重要体现形式。对于绩效考核，我们常规做法是先列出绩效目标，然后实行周期性考核，将考核结果进行一系列量化、排名，然后获得绩效系数，直接和员工的薪酬挂钩。

如果所有部门能按部就班的做下去也就没有什么问题，但是非正式组织的存在导致了当前仍有一部分“团伙”在吃“大锅饭”，导致歪风邪气盛行，员工怨声载道。对于这个问题，我们应该如何去做？

一、避免形成正面矛盾

公司的组织除了各部室、生产机构、安全机构之外，还有一些非正式组织。这些非正式组织通常会有一个比较“厉害”的带头人，这个带头人为了所属团伙职工的利益，通常会置公司利益于不顾，与公司做阳奉阴违的事情。这部分组织之所以敢这么做，就是因为他们手中掌握着公司生产运营所需要的技术、经验。短时间内公司的生产运营仍然离不开这部分人的支持。

所以，为了保证公司的生产运营，应该从大局出发，避免形成正面的矛盾。对于背后的矛盾，基本上都会是酒后谈资，在背后要么累积，要么消失，一般不会演变成正面冲突。

二、化大锅饭为小锅饭

对于这部分非正式组织的庞大力量，单凭人力资源部或者人事部，甚至几个职能部室联合起来，也无法形成有效震慑。人力资源部管理着公司员工薪酬模块，属于直接和这部分人硬刚，更应该注重方式方法。

对于这部分人的绩效管理，“化大锅饭为小锅饭”是一个相对比较明智的选择。人力资源部如果直接规定了这部分人的绩效工资，那么人力资源部相当于直接和这部分人员硬刚，硬刚过去了还好说，大家能够相安无事，公司生产运营也没有受太多影响。但是如果硬刚不过去，这部分人罢工了，并且就说是因为人力资源部制定的绩效管理策略不合适，那么应该怎么办呢？

所以，对于这类绩效管理诉求，就应该转移矛盾，把公司员工直接和人力资源部的矛盾转化成为公司员工和团队领导的矛盾。这一招虽然有风险，但是能够让团队领导在一定程度上起到缓冲的作用，为人力资源部解决此类问题留下活口。

三、强化公司绩效管理

那么，如何在公司推行这样的绩效管理工作呢？

1、强化组织绩效意识

大锅饭中没有绩效组织的概念。大家凭借着自己的出身和人际关系，不干活也照样能拿到绩效工资。所以，要打破大锅饭现象，就应该先强化组织绩效意识。组织的概念很宽泛，在这个位置可以理解为部门绩效或者中层单位绩效。

在制定部门绩效合约时，应充分考虑绩效目标制定的标准，避免标准过低或者过高。尤其是和生产运营相关的，成本问题、安全问题、管理问题等等，都是急需要解决的，可以列为绩效重点目标。

2、个人绩效与组织绩效关联

部门的绩效目标确定好了，员工绩效目标也要随之确定。员工的绩效目标是为了满足部门绩效目标而制定的，并不是凭空想想、凭空出现的。对于个人绩效管理，可以参照原先的流程进行。

个人绩效和组织绩效关联起来的方法包括组织绩效系数与个人绩效系数相乘、先进单位与先进个人评比等等。在多种考核机制中，均需要将两者关联，不断强化团队思想。

3、注意规则制定

在绩效考核过程中，仍然面临打分问题。所以，我们作为规则的制定者，应当充分考虑各种有悖公平的情况。

1）如果管理人员评价比重过高，那么就增加员工互评比重，减少单一管理人员评价比重。
2）如果对考核结果把握不准，那么就增加审批流程，让各级管理者担负起把关的责任。
3）如果对于完成绩效各部门有增加人的需求，那么加人只加基本工资和补贴，不增加绩效工资；同样，减人只减基本工资和补贴，不减少绩效工资。
4）如果不清楚绩效实施过程，那么就一步一步向领导或者老板请示，所有问题落到实处。

对于规则的制定，没有一个通用的说法，我们应该尊重实际，选择自家公司适用的规则。

说两句掏心窝子的话

其实打破大锅饭现象的呼声一直很高，但是碍于自己也是大锅饭的一员，所以对此持观望态度，但这毕竟不是长久之计。为了公司长远发展，用人力资源的专业性助力公司生产运营，我们更应该从思维模式、做事细节上多下功夫，既要有全局观念，也要有细节能力，这样才有助于我们实现人力资源的价值。

（本篇仅供参考，仅供参考)

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