以终为始，管理才能不错位

作者 LHYX胡许国 2022-03-28 20:12 21382

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：表面看是基层管理者不配合，实际上是企业高层的管理意图错位，导致管理措施与管理目标背道而驰，只有真正做到以终为始，才能有效化解这个问题。

一般来讲，在企业里，公司对于不同人群的培养，其重视程度，以及实施难度是不同的。通常而言，那些在实施人才培养的企业，大多数对于新员工入职培训、业务线的培训、高管层的培训做得还算是比较普遍的，也是企业领导和培训工作者普遍最为关心的，但是，对于基层管理人员的培训甚至是培养，则往往是最容易被企业所忽略的，即使有少数企业在做，也是不容易被做实的。那么这群人对于企业而言重不重要呢？答案显然是很重要的。既然重要，那为什么很多企业都做不好呢？分析起来，原因是多方面的，我曾经给企业辅导过如何培养基层管理人员，共花了三天时间才讲完，有机会可以拆分成不同的专题和大家慢慢分享交流，限于篇幅，我们无法在这样一篇打卡文中给大家尽述全部内容，毕竟是通过我在培训和辅导过的上千家企业了解的基础上总结出来的。今天只能选其中一点先和大家分享，算是抛砖引玉吧。

我详细了解很多企业组织发展各方面的情况后，发现大多数公司从愿望上期待基层干部能够成长起来，但也仅仅是停留在“愿望上”而已，它们大部分力量还是用在让企业更偏重的业务方向上。

比如今天这个话题案例中所说的情况，为什么企业培训基层后备管理者的效果非常差呢？表面上乍一看，好像是案例中这位小伙伴说的“我能想到的原因是这些基础管理者担心后备人才会替代他们的职位或者会比他们升职更快才不同意的”，但事实上这只能是一小部分原因而已，主要的原因还是在企业高层的管理意图错位上，简单说，就是管理措施与管理目标背道而驰。否则，怎么可能容许基层管理者如此明目张胆的违抗公司决策呢，因为他们用的理由是“要赶生产进度”，而影响生成的进度，在高层眼中来看，这种潜在的损失是不能接受的，这个远比“培养基层管理人员”的目标更重要，因此，现在的基层管理人员只要稍微威胁一下“培养后备的管理人员，这个政策是很好的，我们也非常支持，但是如果这样的话，恐怕这个月的产量就会……”，领导听到这，腿都软了，既然会影响到我的钞票，那还是算了吧，但是说出去的话又不能随便收回来，只好就睁一只眼闭一只眼，听任基层管理人员随意抵抗、践踏公司决策了，顺便把这个难题丢给人力部门去吧，他们不背锅谁来背锅呢？

对于“管理措施与管理目标背道而驰”这个现象呢，其实在很多企业里都存在，并不是什么个例。随便举个例子，一个企业的销售主管带着20个员工，那他是偏重自己做单，拿销售提成呢，还是偏重培养和帮助下属拿单，成为销售管理人员呢？虽然企业可以通过文化宣导，思想工作引导等手段来让销售主管多支撑一线销售、更重视组织内的资源公平分配，但是，在实际工作中他们经常是要与自己的人性作斗争的，明明一个20万的单子是自己的资源介绍的，自己做能拿到1万的提成，而帮业务员做，又要费力指导，最后自己却只能拿到3千的管理提成，这样的薪酬和提成结构是不利于基层主管们成长的。所以，我经常说“机制胜过日常管理”，目前社会经济条件下，这样的机制牵引方向明显是错误的。

再随便举个例子，大多数企业在日常工作中，都是没要求管理能力的，而只是考核直观的工作，比如产量、销售业绩等，那这个企业未来选拔人才时，始终都是只看员工的业务能力。管理能力弱、业务能力强的主管能够得到额外的管理和资源支持，一心只做业务就行了；而管理能力强的主管呢，他们的优势在短期内是显现不出来的，因此在高层眼中看到的都是短板。结果呢？当然是“黄鼠狼下耗子——一代不如一代”了，真到了该提拔干部的时候，高层自己都会觉得头疼，为啥明明那些都应该是适合被提拔的对象，却不符合公司要求和员工预期呢？

其实，这些都是“管理措施与管理目标背道而驰”这个现象所表现出来的状况，企业对于这些基层管理者的性质和作用的界定也是不清楚的，我们一定要搞清楚，对于基层管理人员的培养，其重点一定是放在“管事”的能力提升上，而不是那些泛泛的所谓领导力上。这一点很重要，建议我们一定要记住，在彻底理解的基础上，大家就能设计出如何培养基层管理人员的措施和方案了。

比如，我在这里给大家几条培养基层管理人员的建议，以供大家参考：

1、在所有薪酬、绩效，以及激励机制的设计上，要引导基层干部承担管理职责和后备管理人员的培养职责。

2、公司考虑为基层管理者提供参加内、外部管理培训的机会，推荐阅读书目，最好是形成跨部门的自发学习虚拟组织。

3、具体工作要求上，也要让基层干部把管理类工作（招聘、培训、培养骨干、人才盘点、员工谈心、数据管理、团队建设，等等）做好，要进行例行的结果检查，要形成闭环。

4、中层和高层要经常对基层管理人员的能力成长进行管理，多利用比如用餐、8小时外的时间做“成长意愿”的沟通和成长问题的辅导。

限于篇幅，具体怎么操作的细节我就不在这里展开描述了，有兴趣的伙伴欢迎关注我，在以后的分享或课程中我会逐步和大家介绍到这些方面的内容。

不过在这里，我想提醒大家在设计基层管理人员培养方案的时候，有几点需要注意的地方：

一个是基层管理人员的直接上级，是培养基层管理者最重要的人，其直接上级必须承担起指导、示范的作用，比如可以通过工作Review的方式进行传帮带。

二个是对于基层管理人员的培养，知识仅仅是起到提示的作用，更多的是要让学员最直接和感性地体会到工具、技巧是如何应用的，在实践中获得信心和成长，因此，诸如情景模拟、工具练习、案例讨论等实战方式，要成为基层管理人员培训项目中最核心的内容。

再一个，企业不要奢望基层管理人员自觉主动地学习管理技能和培养后备人员，要设立必要的机制与他们的利益相挂钩，要通过营造必要的环境和必要的培训激发他们认识到自身的不足和差距。

总之，只有把实际工作中的管理措施和企业的管理目标真正地结合起来，真正地做到“以终为始”，才能有效化解这个问题。

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