认知人才盘点，激活人才活力（6-6）

作者龚俊峰 2022-09-03 16:02 20255

内容来自 2022-09-09 打卡话题观看本期直播

【干货分享】培训、薪酬、劳动法等模块精华知识分享~

HR干货专场，欢迎11位大咖带来培训、薪酬、劳动法等模块实战知识分享，期待各位同学一起参与讨论，认真学习~

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：人才盘点除了需要企业具备正面的激励机制和良性的竞争环境之外还需要企业进行胜任力建模，这就对企业的中高层管理人员的素质、绩效管理能力、培训管理能力、结构化面试能力、企业文化建设等都提出较高的要求。

认知人才盘点，激活人才活力（6）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点的实施步骤

人才盘点大致可以分为人才盘点准备、人才盘点启动、人才盘点实施、人才盘点校准、人才盘点结果应用五个步骤。（如图5所示）

认知人才盘点，激活人才活力（6-6）

第1步：人才盘点准备

人才盘点的准备工作主要有两个方面，第一是能力模型的建设，无论是通用能力模型还是专业能力模型，或者是领导力模型，统一的能力评价模型标准可以保证评价的信度，也更有利于识别和发展企业真正需要的人才。第二是规范绩效管理，绩效管理结果是人才盘点的重要输入，是一个员工工作成果的量化结果，但是大部分企业的绩效管理都会经历从绩效考核到绩效管理的、从重视管理功能到开发功能与管理功能并行、从实现推进部门日常管理到促进企业目标实现的过程。在实施人才盘点前，绩效结果才是对员工评估的直接来源。

第2步：人才盘点启动

人才盘点工作一定是公司的“一把手工程”，如果没有高层领导的支持，再好的方案都可能无法执行到位。除了获得高层领导的支持，对中层管理干部进行一系列的培训也是十分必要的，因为中层管理干部才是人才盘点工作的实施主体，对他们进行绩效管理和结构化面试技能的培训会对整个人才盘点工作起到牵引的作用。同时让中层管理干部对绩效管理和人才盘点产生正面认知并感受到这两项工作对部门管理的促进，也会为人力资源管理工作带来意想不到的结果。

第3步：人才盘点实施

只有准备工作加倍才能保证行动时间减半，人才盘点的准备和启动工作对业绩、能力、潜力、价值观的评估信度起着关键的作用。但是，即使我们做了充足的准备，仍然不能保证评估结果是百分之百的准确，要增加评估结果的信度就必须要有关键事件记录。关键事件记录是我们在日常管理中对员工做的好的和不好的一些关键事件的书面记录，并且这些记录要经过考核者与被考核者的沟通并签字确认。如果我们在前期做好了这些工作，那么在绩效等级评估和人才盘点的结果中就可以减少冲突发生的概率，增加员工对评估结果的认同度。

人才盘点的实施还要生成每一个岗位的人才画像，这个人才画像的内容包括但不限于被盘点者的绩效水平、关键事件、能力评估、九宫格位置、优势、劣势、离职风险、任用建议等，人才画像的呈现形式可能是表格、图表，也可能是人才盘点卡。

认知人才盘点，激活人才活力（6-6）

如图6所示，人才盘点卡可以把被盘点者能力与绩效的各个要素都清晰的展示出来，为管理者提供一副相对清晰的人才画像。其中，绩效关键事件可以帮助管理者在员工绩效等级相同的情况下，对员工贡献做进一步区分；能力/潜力评估又从同一纬度评价统一层级员工的能力/潜力差距。

在实际操作中，建议大家将人才盘点卡做成如图6的模式（如图：当关羽和典韦的选择框中名字发生变化，其对应的基本信息、九宫格位置、关键绩效事件、能力对比柱形图等都会动态变化），这样，我们就可以将若干员工的数据及关键事件进行直观而高效的对比，进而发现员工的优势与不足。

第4步：人才盘点校准

人才盘点校准包括两个方面，一是分数的校准，二是分布结果的校准。人才盘点的维度至少包括绩效、能力、潜力、价值观中的两种因素，在进行绩效评估或能力评估的时候，评价者难免会受到各种因素的影响导致评估标准的差异，当评价结果收到人为因素影响，不能得出客观评价结果的时候，我们就需要采用一些技术方法来处理评分差异。

处理评分差异的常见方法包括强制分布法、二次平均分法、标准分计算法。二次平均分法和标准分计算法常被用于公务员录取、高考录取、四六级考试等领域，在绩效管理中适用于部门绩效等级一致但评分标准不一致的情况，本文给大家介绍的是理解和操作相对容易的二次平均分计算法。

分布结果的校准则需要通过校准会的方式进行，如果部门人数较少，则可以采取分管领导归并计算法的方式进行绩效等级确认或九宫格位置确认。在进行人才校准的时候，一定是以数据和事实对员工进行评价，切忌在没有事实依据的基础上根据个人主观印象进行判断。

第5步：人才盘点应用

绩效管理（无论KPI还是OKR）强调目标的公开性，通过公众承诺的方式提高被考核者的主观能动性。那么人才盘点的过程和结果是否应该公开呢？

对于这个问题，我们其实是没有最佳的答案的。建议的做法是：“如果盘点结果和薪酬、奖金、晋升、岗位调整等相关，推荐选择半开放式盘点，谨慎选择参与校准会的人员并保证校准会在各个阶段的保密性。如果盘点结果和员工的能力发展、职业规划等相关，推荐选择放式盘点，重点分析员工的优劣势，聚焦下一阶段的成长计划以及帮助人才制定中长期的职业规划。”

人才盘点的结果应用包括开发应用（能力提升）和管理应用（职位和待遇变化），无论结果如何应用，都少不了沟通环节。在和员工进行沟通时也是有诸多方法可循的，例如在绩效沟通中经常使用的汉堡法和BEST法，除此之外我们还需要再绩效管理的过程中采用GROW模型对员工进行绩效辅导。

人才盘点的结果沟通不仅可以让员工清楚自己的优势与不足，为员工发展提供个性化的辅导和建议，还可以降低那些没有进入人才库或人才继任计划员工对结果应用的抵触情绪，引导他们将注意力放到提升自己的能力上来。因此，人才盘点的应用应该建立在沟通和互动的基础之上。

综述

人才盘点除了需要企业具备正面的激励机制和良性的竞争环境之外还需要企业进行胜任力建模，这就对企业的中高层管理人员的素质、绩效管理能力、培训管理能力、结构化面试能力、企业文化建设等都提出较高的要求。但是，这并非要求我们必须要做好所有准备工作才能进行人才盘点，我们也不可拘泥于九宫格的形式。在实际工作中，我们可以在掌握了人才盘点的理论基础之后，根据自身的管理需求，选择一些关键岗位进行小范围的人才盘点，也可以对工具的应用进行灵活的取舍，通过这样一个小范围的实施过程让管理者掌握建模、绩效管理、员工培训等知识和技能，在实践中探索适合自己企业人才盘点的思路，让工具服务于我们的管理目的。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。