摘要:主营业务流程衍生出组织架构,因此业务流程调整了,组织架构随之而调整也是自然而然的事情。但是在执行过程中,还是有一些值得注意的重要之处和关键事项需要我们做好,这样才能避免后遗症,使组织顺畅过渡和运转。
我之前和大家分享过,一个企业组织,首先要有自己的定位和愿景,通过定位与愿景,我们就可以梳理出企业的战略目标,那么战略目标它是我们要达到的一个终点、一个方向,那么我们为了要实现战略目标,我们要有什么,我们要排兵布阵,那我们排的兵、布的阵,就是企业的组织架构,但我们光是排好兵、布好阵,它是远远不够的,我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态变成一个动态,那么这个变成动态的过程中,我们就要告诉在这个组织架构中的每一个人、每一个岗位,我们要在未来的整个业务的流程中,也就是在打仗的过程中,我们的每一个岗位,要怎么样去动作,最终才能形成一个更好的结果,这就是我们企业的主营业务流程,这是它在整个组织系统中承上的内容,它上承战略目标和组织架构。
因此,组织架构和主营业务流程都是承接于我们的企业战略目标,同时,组织架构也是由主营业务流程衍生出来的,也就是,先有主营业务流程、再有组织架构,这个逻辑关系我们应该搞清楚。
那么,今天这个话题案例中的企业其实总体上也是符合这个逻辑的,因为业务流程梳理产生了变化,所以组织架构也随之出现了调整(几个部门合并成一个部门)。【PS:从字面理解,仅是操作逻辑符合客观规律,但并不表示组织架构调整的方法和结果是符合规律的、是合理的。】
企业间重组和企业内部重组都是一项复杂而严谨的工作,案例中的企业之所以会出现各种不融洽的现象,正是因为在这个操作过程中有些工作没有做好的缘故。
我们知道,企业之前的架构很可能不适应现在这种快速发展变化的市场环境,部门合并原本是可以实现许多有利目的的,但是通过对很多企业的调查了解显示,部门架构整合和职能融合的力度还远远不够,一些部门甚至存在风险很高的“貌合神离”甚至“内讧”现象。我们看到,在有些企业,虽然一些部门看似合二为一了,但实际上仍然像两个互不相关的部门一样在独立运转。而且合并后出现问题的部门也很少会将矛盾公开化,但是矛盾会反映在部门间的配合协作上、部门发布的文件和出台的管理政策上,导致“各自为政”、“相互拆台”、“对着干”等负面后果。
企业重组,能否带来希望而不是带来恐惧?能否带来切实有效和更好的成果而不是口头的愿望与许诺?那我们应该怎么做呢?这里面必然有一些值得我们注意的地方。当然,这个话题比较大,费三言两语而能尽述,今天我就和大家简单聊一聊。
从总体上来看,有三个主要的时期需要我们重点注意一下。一个是在重组前期,你需要设定企业架构重组的方向、对想抓住的机会进行优先等级的划分、划定企业变革的范围、并向全员明确表达自己的“公心初衷”。二个是在计划设计时期,需要将你的战略方向转化为详细的未来流程、组织架构和体系方案,并且制定从当前到未来状态的具体计划。三个是在执行时期,你要让所有员工执行该计划,使详细的变革方案从当初的设计逐步成为企业运行的新常态。
时期一:人对于未知的东西充满警惕和恐惧,这是本能、这是人性,因此,在这个时期,估计除了企业里的少数高管,几乎每个人都充满了不安感,包括企业里那些平时表现比较好的优秀员工也是如此。所以,当各种推测变成企业人员的主要讨论话题时,中层和基层管理人员则必须回答员工提出的各种问题并安抚人心,而要他们能够胜任这项工作,首先就需要让他们非常清晰和认同企业的调整初衷以及调整方案,这就需要他们在设计时就要参与其中,如果他们没有参与设计,他们也不知道接下来会发生什么,即使他们想消除各种谣言,但却不知道该说什么,甚至都不知道自己该怎么想,自己也会一样存在各种不安。所以,这个时期的目标就是要避免这类的事情发生。在正式启动之初,领导就要在全公司范围发布公司变革的公告,强调企业的战略定位和调整方案初衷,组织全员学习,形成共识。
时期二:仅仅是第一个时期的工作还是不够的,在第二个时期,你首要的是要告诉所有员工企业的预期目标是什么,高层管理人员要采取相应的措施,帮助中层和基层的管理人员足够的支持,帮助他们消除下属的忧虑,包括他们自己。当然,这也是和他们深入沟通公司选择和发展方向的极佳时机。我们为什么必须进行重组?我们希望达到怎样的目标?当企业完成重组后,我们在此工作会有什么不同感受?当中层和基层管理人员开始理解并支持变革的战略依据后,他们也能更好地向下属做出解释,说明清楚具体决定与公司优势和优先事务的一致,以及如何定位公司的未来发展前景。我们说不管是激励也好、沟通也好、团队管理也好,明确目标永远是首要的第一关键所在。
时期三:这个时期管理者面临的挑战是,不仅要顺利完成重组变革,还需要为新常态铺路,创造一个更好的体系。所以这个时期需要强力、快速、有效的推进,要清晰地告知员工组织机构将发生的变化,建立新的汇报关系;实施新的工作流程或采用新的管理系统;各种业务的变化调整方式,等等。尽管在这一阶段会充满了各种紧张与艰难,但也是公司和员工取得成功的关键时机。通过坚持不懈的努力,笼罩在公司上下的不确定感和不安感也一定会开始减少,新的运营模式和人员变动已经确定完毕并对外宣布,组建执行团队开始实施一系列新的决策,所有员工都会看到新组织的架构以及每个人的角色变化,经过一段时间的磨合适应,自然也就会按部就班地运转起来了。
对任何企业和组织而言,重组和合并都是一个痛苦而艰难的过程。如果你没有上面说的这一系列过程操作,那么部门表面上虽然是合并了,但是在结构、职能、领导和文化等各个方面都基本上“涛声依旧”,没有实现实质性的深度融合,那企业重组变革的效果将大打折扣,甚至背离企业最初的初衷。
14楼 小麦秆12
打卡学习
13楼 孔丽英
受益匪浅,重组钱重组中重组后这些工作都必不可少
12楼 玄烨95106
组织团建
11楼 Ponnenult
不同部门变成同个部门,可以引导加入者主动积极一些,原部门的人表现的热情一些
10楼 老赵同学
先让管理人清楚部门调整的目的和企业的目标,再让每个人知道,知道这一切后,就是执行的阶段,通过不断调整改善,让员工跟新岗位磨合。我认为让员工相信公司,信任公司是关键。
9楼 旋律顺其自然
学习了
8楼 小隆
谢谢分享
7楼 Toby11
组织架构调整完第一件事,我认为很重要的是稳定军心
6楼 JYR2013
通过定位与愿景梳理出企业的战略目标,是基准
5楼 霄宇
重组前设定企业架构重组的方向,这个感觉很重要
3楼 暖暖77
可以招一些新人,一来新人做事更有积极性,一来注入新鲜血液后自然很容易熟络起来
2楼 非好汉
加强沟通、加强战略目标引领、平衡利益,先组织岗位后利益,逐步调整到位。
1楼 大卡
LHYX胡许国老师——
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