英子第三次给面试HRBP的候选人打电话，也是这个岗位第三次挂上招聘平台招人。她的原话是，公司已近200人，部门领导决定启用HRBP岗位，以求站在公司经营的层面，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。

之前入职过2位HRBP，均在一个月就走掉了。虽然能感觉到她们不一而同的适应能力，很快就熟悉了公司大部分流程，看出了一些问题。可是她们还是死在了沟通和推动的路上。

英子表示，两位HRBP走之前，都提及了这份工作对于她们来说最艰难的部分：

创业公司的HRBP做成了招聘专员，要怎么突破？

每天的工作就是招人，都没多余的精力去做其他的事情，感觉自己是招聘专员而不是HRBP。感觉自己正在做英子的工作！

业务团队根本不让参与业务，没有办法展现BP的能力。

日常工作就是参加一下各部门的例会，好像也没有任何话语权，感觉自己就是业务部门的大文员，平时在在各业务部门眼中根本是可有可无的。

英子感觉这岗位不好招人，前景和难度都摆在那里。有好几次，她的直属上司明里暗里找她说过多次，要不要试试转型去做HRBP看看...她已经预感到不久之后，部门将全线调整，HRBP留下，而她如果不做决定，也只能中途“下车”。

那么，究竟要不要逼着自己选做HRBP呢？

01

做被逼上“梁山”的HR

三茅网人气导师徐渤老师曾经做过分析：整个中国市场，约17%的企业建立了三支柱管理模式。还有约27%的企业设置了HRBP岗位却并没有设置SSC、COE或者非常弱化SSC及COE。

相信在现实中，有很多公司都在顺应潮流，将HR转变成HRBP，这其中不乏创业公司。

为什么HRBP让这么多企业必须“真香”一下呢？据调查这些企业都是部分中型企业、优质前沿型创新型企业、小而美型企业，这些企业的特点是发展迅速、需要快速迭代、需要迅速占领市场份额等。

所以即使没有完整的三支柱，但企业对HRBP的期待值也高于普通HR。用HRBP（专员/主管/经理）等职位来承接HRBP、COE甚至部分OD（组织管理）、TD（人才管理）的职能。直接向业务团队+公司决策层汇报。

特别是那些发展迅速，小而美的企业，虽然人员配置并不多，但他们的决策更偏向于行业前沿、老板愿意尝试新事物、人均产值较高、对人力资源期待值较高。观察他们招聘中高层管理会发现，他们招聘HRD的时候会更愿意招聘有HRBP经验的人，且对这样HRD的要求均以业务诊断、组织诊断、人才发展等为核心。

可以想见，一名优秀的BP需要掌握的是人才发展、组织管理、基于业务发展的招聘管理能力，时常还要进行业务团队的绩效管理，有价值的HRBP正是他们所追求的。这才是他们纷纷“真香”的原因。

所以，如果HR有计划转型或正在HRBP工作的路上，也可以看看：抛开纯粹企业盲目跟风建立HRBP制度的，尤其是百人以下的公司，因为这类公司老板如果想的不够明白，确实很可能HRBP会被当成HR主管来用，工作依旧以传统六大模块的事务性工作为主。

不过即便是这样的公司，你也要拥有HRBP的意识，比如如何在人的方面去与业务做协同，这样等到未来公司变大了，要建立BP团队你也会非常容易上手。

看到了吗？企业不一定非得设立一个这样的岗位，HR也不一定要向HRBP岗位发展，但一定要掌握HRBP+的相关内容，用以建立成为具备高核心竞争力的人才。

因为有这样思维的HR，他们的水平不差于一般的HRD，完全不必怀疑自己转型BP的选择。

当然，大多数HR觉得转型困难，没有转型的勇气，甚至被逼上“梁山”也正源于，有上下两难的尴尬处境：

上层尴尬：公司或者领导根本无法理解HRBP，甚至根本不懂什么是三支柱，而自身又因为BP的岗位能力有限，欠缺向上沟通的经验，导致在开展工作的过程中是“孤军奋斗”的状态，没有获得足够的资源支持；

下层尴尬：不清楚业务不懂如何开展工作，自身定位不清晰...大多数转行的HR在半路夭折，原因都是对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。

试想在这样的情况下开展工作，即便是普通HR，也一定困难重重，何况还是需要融入业务的HRBP呢？

02

转型做HRBP，是挑战更是机遇

很多HR吐槽说，硬生生把BP工作做成了招聘，比如英子的公司，目前就是创业阶段，追求的是生存、扩张，那么对于人资部门最大的需求自然就是招聘，好满足组织发展保持前进的动力。

而在这基础之上的工作，才真正是HRBP需要着眼的：企业真正需要的是什么样的人，如何找到更合适企业发展的人，如何甄别这些人，这些人来了后如何安排人员帮带、更快的融入团队，以及安排哪些骨干培训、安排什么样的培训、什么样的频次、如何提升培训转化、如何提升留存率和人效等等。

可以说，真有价值的BP就是开始看中人才方向、组织方向、招聘方向，时常还有绩效方向，而不是活脱脱把工作做成全盘HR主管，事务性工作非常多，还是以六大模块为主。

再来说说HRBP如何融入业务，和业务打成一片：据我咨询的多家企业所见，很多企业都在抱怨他们的HRBP空有其表、徒有其名，对企业的业务发展促进力度并不大。

如开头提到的，HRBP也感觉自己“里外不是”，被公司部门所嫌弃、不重视、以及边缘化，工作无法推进，最后黯然退场。HRBP很重要的一点就是要懂业务，对公司商业模式、具体业务的了解都需要足够的积累，才能在工作过程中以求和业务部门领导、骨干等打下的良好关系，为你之后的工作添助力。

你需要创造价值，解决问题，利用其自身的HR专业素养，来发现业务存在的问题，继而提出并整理交付给COE，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务部门的运营流程。

如果你能真正的了解业务问题，并从人力角度提出有效的解决方案，想来没有哪个业务领导会忽略你提出的解决方案。

不要用业务领导不重视你这个BP来成为你无法实施BP工作的理由。只能是你没有从人力角度的问题解决办法，或者你说的都是没用的，你论证不了你提出的方案或者方法。

03

转型HRBP需要什么条件？

大部分转型HR面临的主要四个问题是：没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任

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