我公司是家贷代公司,主营业务就通过招投标的形式承运代理运输,这几年行业不怎么好,针对这情况组建了业务部 主要是揽收市面上的一些散货,发货不多也不定时的企业,对此制定了业务部的薪资方案:底薪 2200+提成,阶梯式增加。
公司是这么算的,业务员的任务一个月的利润达 8000以上 ,才有提成,3个月-6个月没有任务量的全都淘汰。
8000的利润按目前的发柜量来计算的话,一个月需要完成50-60个集装箱柜,才能拿到提成。
这一年招的业务员 基本上没有人能在半年内完成任务的,所以就出现业务员都在半年内辞职。
这样的情况HR向公司老板建议,降低一些利润的达成额度,而老板却狠批了我们,并反问我们,公司不是慈善机构,不能给公司带来利润的业务人员要来做什么,为什么要让业务员完成 8000的利润,是因为 业务员的底薪2200+管理费用+办公费用这样是平本的,少了公司养一个业务员就是亏本的。
面对这样的情况,我们要怎么样才能做好业务部的 人事工作啊。
另外,业务部的经理是高薪聘请的,这一年来他一直在带新人和管理部门,但是薪资方案里 除了他自己业绩提成外,部门的业绩提成是没有的,他觉得很不公平,向公司提出计部门的业绩提成,老板就让我们做一个方案出来--怎么样给业务经理计部门业绩提成。
请各位老师 ,给个建议,谢谢。
大漠流沙 2022-11-23 14:13 回复 赞(1) 4楼
作为HR的来说,职责和眼界应该到什么程度,决定了你会怎么去考虑和解决问题。
一、梳理业务是第一位的,业务是HR的开端。
所有的经营业务是可以明确的,但没有梳理和统计数字。所有的愿望需求在个人,没有明确沟通,没有基于事实的评价和调整。
如果公司只有销售,只有小老板,那基本都是短期规划1年的规划,没有长期的市场行为,顶层的战略规划。这个就是小公司的先天不足。只能基于经验和历史情况来决策年度的目标,很难进行5年长远规划。
二、业务包含了外部的信息和内部的技术。HR应该参与并深刻理解策略规划如何生成。
而这个业务是明确的,其实可以询问一下业务老大,他知道的比较清楚,需要总结出来,包含营销4P:
我们核心服务是什么:客户是谁?最具价值是哪些维度?哪些是我们的优势劣势?在经济下行环境中,我们可否做横向一体化或者纵向一体化服务扩展?
价格:以我们的核心产品为基础,未来可见的时效内,价格弹性是否可以最优策略,能否以服务和产品优势提升价值,增加价格等?
渠道:招投标的渠道有哪些?还有哪些可以作为我们的主场进行扩展?这些渠道有哪些显著特征可以复制,对于我们处于劣势的地方,是否需要收缩预算?
促销:短期行为中,下游的货代司机等有无出车刚需,维持团队必要的成本均摊等等。
上述4点可以凝聚起来,形成市场策略,未来可以在哪些方面进行调整,使公司的销售利润会有增长,或者销售无增长下,成本会进行减少等。
上述的的主要市场策略出来以后,就决定我们的主要市场在哪里,宣传方式有哪些,招投标的工作方式,沟通和服务需要有哪些,工作量、工作成果概率,全盘可控。
通过财务预算可知年度经营指标大致可以做到的营收如何,与往年进行对比分析,可知哪些可以调整优化,以致最终定稿,批准。
三、内部管理在标准化推广:
据此规划人力规划,公司的关键岗位、能力需求、薪资待遇、激励方式。应该说,作为销售人员的主要工作职责是对确定性的招投标动作做履职尽责,总结分析不足。虽然成果可以用于激励,但是更多是团队合作行为,非个人行为。而这种销售,对个人技能、客户服务要求、责任心要求不低,需要有较强的稳定性和忠诚度。团队氛围要好。
很明显你们不可能是提成为主的激励方式。而是固定薪酬为主,人员稳定情况下的团队合作行为,激励可以作为团队共享,或者个别有资源销售人员的特殊激励。
四、综上作为一个人力资源工作者,我只讲了一些框架性的建设意见。很多信息也很难完全表达出来。但是大概的思路应该有了。供你参考。