文|侯熙如
我2010年转行成为职业培训师,之前在一家过万人的港资服装集团担任HR总监。那些年我和同事们先后接触并学习过不少HR理论,其中有华为的任职资格体系、国外的HR三支柱模型,但我发现一个有趣的现象,我周围的HR总监有三个特点,一是大多数为男性,二是和老板走得很近,三是平时聊的最多是业务,很少谈这样那样的管理理论。
我现在的身份从之前的HR转变为培训师,在给企业讲课或咨询时,倒是常常会谈到一些理论。比如我在讲到课程开发、课程设计、人员招聘时会谈到ADDIE、五星教学以及胜任力模型,目的是为了告知企业我的做法是基于什么方法,让企业感觉背后的方法论是权威的,站得住脚的。
但无论如何,在我讲课时,我会强调二点。第一,如果你现在的方法很有效,请你坚持这种做法,不盲目改变,因为实践才是检验真正的唯一标准。第二,多加强理论学习,让自己不仅知道“知其然”。并且知道“知其所以然”,让自己的思考逻辑变得更系统、更严谨。
如果你认同以上的逻辑,我们就明白我们不能生搬硬套HRBP、SSE、COE,否则不但没有帮助,反而让业务部门感觉HR光喜欢跟时髦,并不能解决问题。什么样的HR能解决问题?当然是需要HR具备能发现问题的能力,对业务有一定的了解,能成为能解决问题的专家即COE了。
但在现实中,有不少企业盲目乱搬,结果非常不理想。我认识不少于10家这样的企业,在听了一些有关HRBP的课程之后,把之前的HR专员的名片变为HRBP,工作内容却几乎不变,你说,这样的改变有何意义呢?做的好一点的企业是,之前的HR都习惯在HR部门办公,离生产、业务现场比较远,但自从听了HRBP的课程之后,决定派遣1名HR主管在业务现场,随时了解生产、业务的问题,这样至少离用户更近了一步,服务意识比之前强一些,这样的改变还算有些意义。
尤里奇在《人力资源最佳实务》提出的HR三支柱有什么意义呢?本人觉得最大的意义是提醒HR们,一定要尽可能深入业务,了解用户的需要,并且能提供业务部门需要的服务、产品,让对方看到你的价值。如果你觉得HR部门在所在的企业没有威信,不妨问自己三个问题:
1)业务部门把我当成伙伴,还是给他们办事的下属?
2)自己能不能发现业务部门在选、育、用、留人中的一些问题并提供相关建议?
3)在平时的工作中,HR有没有提供一些标准的产品或服务,让业务部门感觉HR是一个能够帮助并支持业务的服务中心?
很明显,这三个问题分别对准HRBP、COE、SSE。有关如何运用HR三支柱模型,并不一定要设置所谓的HRBP,实际上名片上印HR主管、经理都可以,但必须做好二件事:
一、提升HR人员的专业力,让HR部门成为公司的【专家中心】,即COE(Center of Expertise)。比如在招聘、培训、员工关系等方方面面,HR确实能给业务部门提供专业建议。
举个例子,华为在招程序员、工程师等职位时,通常需要部门主管或者资深员工对求职者进行电话面谈,但如何进行面谈要问哪些问题呢?HR就会给业务主管需要面试的人进行【电话面试技巧】的培训。
再比如,很多企业的业务经理需要定期给员工讲课,可是他们的授课技巧不太好,怎么办呢?HR部门就派出富有经验的培训主管指导业务部门的管理人员,和他们讲解上课时应该讲什么、怎么讲好一堂课。
另外,作为组织内的专家,HR需要在需要的情况下主动优化作业流程以及相关政策。比如,某东莞企业从2008年起每年都进行校招,但原来只在中大、华南理工等几所大学进行校招,可是后来发现工作2年之后,从这几所院校招来的人留下的寥寥无几,怎么办呢?HR后来通过数据分析过去5年获得晋升的主管,看看他们在毕业院校、所学专业、性别上存在哪些共性,2015年调整了校招政策,从近4年的成绩来看,取得了较好的成果。
最怕的是,HR没有什么料,在业务部门眼里,招人无非是张贴几份招聘通知去人才市场收简历,或者等猎头把人员推荐上门,或者HR自己都讲不好课,所以HR在公司是没有地位的,自己在业务部门面前,也觉得矮三分。你看,业务部门需要招人,HR就必须马上按对方的要求招,业务部门需要什么样的培训,马上安排对方指定的课程,自己根本提不了一点专业的建议。
二、建设好平台,更有效率地提供业务部门需要的服务,成为一个名副其实的共享服务中心,即我们平时所说的SSC(Shared Service Centre的缩写)。
据笔者多年的实践及观察,认为做好这一点需要注意二点。
首先,要做好HRBP的角色,了解业务部门的需求并提供相关建议。实际上,每年的形势不一样,业务部门在用人数量、标准上会有差异,并且在培训、绩效管理上都有所不同。比如,笔者最近为一家企业的中基层管理人员进行了三天的管理培训,负责本次培训的HR经理告诉我,10-11月是他们这个行业的谈季,时间相对空一些,于是建议业务部门举办一次管理培训,让大家更加清晰明白管理者的角色认知、、如何与上司、同级及下属沟通以及如何进行团队建设等。
其次,加强网络建设,提升服务及共享效率。举个例子,公司每个星期都有新员工入职,原来的做法是每周五对新入职的同事进行相关培训,让同事学习企业文化、公司制度、福利政策、公司产品等内容,时间为1天时间,但同学反映时间特别赶,内容又枯燥,效果不好。后来HR把这些静态知识的培训内容录制好视频,放在公司内联网上,新入职培训继续保留,但学习内容变成半天的拓展体验,半天的讨论分享,不但HR同事轻松了,新入职同事也特别喜欢这个环节,因为通过讨论分享,新入职的同事对于公司的印象更深了。
我还特别建议HR组织各部门,把公司过去发生的非机密事件以书面的形式积累下来,形成案例并加以分析,最后放到公司的内联网上,供大家学习,帮助同事们提升自己的专业能力,避免工作中少犯错误。我特别喜欢任正非先生讲过的一句话【组织中最大的浪费是经验的浪费】,所以在我的【课程开发】课程中,要求各组回到工作现场,写出本部门的案例,最后形成PPT课件,未来在企业内部进行分享。如果公司有内联网,可以把课件放到网站上,让更多没进入课堂的同事进行学习。
总结一下,如何理解并在企业中运用COE和SSC?我在前面已经说过了,没有必要照搬HR支柱理论(事实上也照搬不了),非得在公司设立HRBP或者成立COE部门,而是要学习理论的精髓,转换自己的角色,提升自己及HR团队的专业力,并且深入业务部门,利用网络平台提供更有效率的服务。
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57楼 jimm
侯老师的文章深入浅出,又有例子支撑观点,很受启发。学习了,谢谢分享!
56楼 职场进阶宝典
非常实用的建议,感谢侯老师的精彩分享!
55楼 谁见幽人独往来
学习了,受教
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52楼 SILEI
对HR三支柱模型背后的管理思维,运营策略不懂,盲目追逐,是导致变成鸡肋或者失败的主要原因
51楼 wang11
“业务伙伴”、“政委”、“最懂业务的HR”总是老板嘴边的口号
50楼 舜邦网络
好高骛远、盲目追逐成功者的脚步,就是给自己挖了个大坑
49楼 走走停停234
为什么搞着搞着就变成鸡肋了
48楼 violinxq
很多企业跟风瞎搞三支柱
47楼 S_1344996739
HRSSC→HRBP→HRCOE”和“HRSS→CHRCOE→HRBP”
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#赞赏# 组织中最大的浪费是经验的浪费。
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