2019年底，我给某制造业讲了2天的【MTP-中层干部管理技能提升】。第一天课程结束后，培训经理把我送回宾馆后说总经理王总晚上会请我吃饭。我说“好”，当时没有多想，还以为是惯常的培训聚餐。后来才发现是王总一个人找我私聊。
王总看上去很干练，一见面就说上午的课程听了一个小时，他感觉很不错并且学员们都感觉收获很大。部分经理、主管虽然在公司工作多年，但依然对管理者的角色认识不清，今天至少大家知道了500强的衡量标准，知道华为、腾讯、松下、通用等公司是如何评价管理者的，这对未来如何评估公司的干部提供了现实依据，王总说。公司在广东的经营压力大，未来会把生产主要转到湖南的新工厂，原来湖南工厂只有200-300人，2020年要扩到一千人左右，公司急需招聘一位优秀的HR经理。猎头推荐了不少人选，并有2人通过复试，次日上午10：30-11：30点他会对一名通过初试的候选人进行复试，因知道我曾在上市公司担任8年的HR总监，所以希望我次日上午提前半小时下课，在复试中试问几个问题，算是帮他把把关。我说既然如此信任我，这个当然没有问题。
第二天上午课程结束后，我走进王总的办公室，发现王总正在和候选人面谈。王总和这位候选人介绍了一下我，侯老师是行业较知名的一位培训师。王总说他们已谈了半个多小时，基本已谈得差不多了，看看我有没有什么问题要问。
我问“能否告诉我您为什么想离开现有的公司？”，候选人笑着说之前的公司待遇其实挺不错，老板对自己也很信任，只是公司缺乏凝聚力，员工流失率一直居高不下，自己的主要工作一直是在招聘，公司几乎没有像样的培训，因为人员流动大，也无法建立有效的绩效体系。他说自己希望找到一个更好的平台，把主要精力放到培训体系及绩效管理上面来。
这个回答几乎没有任何毛病，看得出来这位候选人一定要认真考虑过如何回答这个问题，毕竟此候选人也是身经百试，并且反应很快。另外，我相信王总一定也问过这个问题，只是出于不同的背景及动机考虑，对于这个问题不同的人会有进行不同的深挖。
我继续问，你说公司缺乏凝聚力，能否告诉我员工流失率大概多少？他说目前所在的公司有员工1200多人，试用期内的员工不算，每月流失人数在70-100人左右，月底流失率大概6-10%，一年下来几乎换了一遍，企业缺乏活力。
我对他说，你讲得特别好，企业的发展确实离不开员工的活力。不过对于员工流失率我特别感兴趣，请问：在你看来，何谓企业正常的员工流失率呢？如何判断一家企业的流失率是高还是低？
候选人说，他特别认同著名的【271法则】，就是企业必须把员工分为20%的优秀员工，70%的一般员工，和10%的末位员工。企业要重用优秀员工，培训一般员工，末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。我说，你说的太好了，你刚才讲的【271法则】就是杰克·韦尔奇先生提出的【活力曲线】，当年他在通用公司一直都是这么用的。
我问，你刚才说“月底流失率大概6-10%”，听上去人数确实少，能否告诉我流失的都是哪些员工？他们在企业呆了多久？候选人说，公司员工是计件的，能赚到钱的员工其实流失不多，甚至有不少出厂的老员工会二进宫甚至三进宫，离开的大多数是3-6月的刚过试用期但工资又不高的员工？
我继续问，这些流失的员工，到底是属于优秀员工、一般员工还是末位员工呢？候选人想了一下说，三种人都有，但优秀员工最少，末名员工最多。
那这样的流失率到底高不高呢？我笑着问。候选人突然发现自己之前的说法不太好，比例确实不低但其实又算正常，只是现在招聘太难了。
我说确实是，现在员工挑，几乎所有的企业都会吐槽招聘压力大，不过呢，按照杰克·韦尔奇的说法，流失率(turnover)又分为好的流失率（称之为 good turnover）和坏的流失率（称之为 bad turnover），前者指的是末位员工的流失。
我问了候选人第二个问题，平时在哪一项工作上你花的时间最多？他想了想，然后回答说，这个没有认真统计，但感觉花时间最多的是面试以及开会。面试花的时候自然不用说了，候选人说自己还要参加各种各样的会议，有公司层面的，有跨部门的，还有本部门内的。我对他说“你说得特别实在”，然后没有再问其他问题。
事后我问王总，你感觉怎么样？王总说，中规中矩吧，算不上很优秀，但至少也不差。我说自己的看法也差不多，如果你出的薪酬有吸引力，我建议【这位HR经理候选人，建议暂缓录用】。王总问我为什么这么说，我回复说，自己很喜欢并常常借用杰克·韦尔奇先生的观点来评估、指导自己的工作与生活。
杰克·韦尔奇不但具备超常的战略眼光，而且认为HR部门和业务部门同等重要，是公司最重要的部门。他还特别强调以下观点：
一、人力资源管理很重要，选人、用人、育人这三件事，比其他所有事情都来的重要。
二、优秀的主管，一定要把主要时间放在教育部属及检查下属的工作上。
杰克·韦尔奇自己也是这么做的，他从来不吝惜和下属谈话的时间。在GE，大家可以经常看到韦尔奇找他的下属谈话，一谈就是两小时，内容都是讨论在业务中的问题和解决方法。
我对王总说，很明显，候选人的时间规划明显不符合这个观念，之所以出现这种情况除了现实的原因，更重要的是缺乏人才培养意识。
当然，也有人不理解韦尔奇为什么要这么做，后来他解释说这样做一方面让他自己对业务有更深的了解，更重要的是他可以由此来发现合适的人，做到知人善任。
以前我也曾和国内知名企业的老板、HR总监交流过这个观点，绝大多数人都认可这个观点。阿里巴巴的一位高管对我说，马云多次强调过，干部一定要重视培训与辅导，要在具体工作上指导下属，通过现场培训找到部属的不足与优势，并尽可能把自己的能力复制给下属。
这一点，我自己也特别有感触，我发现【培育部属及孩子远比自己会做重要一百倍】。就我的观察，优秀的家长的大多数时间都在与孩子交流，通过手把手地教让孩子学会独立，而不是一个人在厨房包饺子、一个人承担自己的家务。
一个让人心痛的事实是，很多家长自己能力很强，但孩子什么都不会做，因为家长帮他们做完了。
我对王总说，这位候选人所在的公司不算小，好歹有几名下属，但看得出来，他在下属身上花的时间不多，很有可能，在他眼里，下属都是一些不堪大用的人，大多数工作非自己不可。依我看，这名候选人自己不但要干好重要的活，更要让他的几名下属学会如何招员工、如何与员工进行面谈，自己才有可能花时间思考培训体系、绩效管理的事情。
我自己以前确实是这么干的。过去我在上市公司管理中央HR部门，类似于员工招聘、新员工培训、考勤与社保等常规工作我都是交给下属去干，我的很多时间用在与上司沟通、指导部属如何处理工作中的各种问题。
现在我从事职业培训，在课程上我会提到很多管理名家，国外的管理大师中我提得最多的只有德鲁克与韦尔奇。在与公司高层聊到HR的功能时，我常常借用韦尔奇在他的代表作《赢》中对HR的的定义。
2、HR必须要懂公司业务，甚至清楚重要业务的细节；
3、HR要知道各部门之间的关系，要看得到连接部门之间的明线及暗线；
4、HR要知道公司内部各人员之间的关系（每家公司都有无形的政治关系图，GE也如此）。
6、HR要有正直人品，具备坦诚的态度、令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。
以上六点是非常高的标准，虽然很高，但至少给行业提供了一个可以参考的高标准。
韦尔奇的有些观点甚至是超前的，比如在几十年前，他就明确提出HR一定要懂业务。
谨以此文记念离世的管理大师杰克·韦尔奇。推荐文章（喜欢侯老师的文章，就关注侯老师的专栏）
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一个锅配一个盖.
千里马和伯乐, 不过是看对了眼. 有些能力一般的,老板还是看重.实力不错的, 老板就是看不中.为什么?中国的企业, 企业文化就是老板文化,还是看个人喜好. 有时候,用得好未必比不过用好的.
43楼 正经话
打卡
42楼 正经话
打卡
41楼 曹植05589
什么背景情况 都不了解，就敢去应承面试？前面话题都没参加，上来直接就横插一杠子，难道不是为了炫耀自己？为了推销自己的培训公司，推销个人，不惜牺牲一个正在找工作人的未来，善意何在？说实话，我更愿意相信这是一个为了写文章而编的一个牵强故事，如果作者真是这样做的，祝贺你，进一步加深我对培训和咨询行业的鄙视！第一个问题切入点就很低级，真的，如果是我，即便是礼貌地回答，作者也应该没法接下句的。
40楼 不迁不贰
?
39楼 小小hlf
我看过《赢》，确实是一本好书，收获颇多
38楼 风铃木
HR必须要懂公司业务，甚至清楚重要业务的细节
37楼 beijinglidan
经验总结，学习了
36楼 Acardia
让我收获很多
35楼 岩光映月泽
与下属谈话，可以对业务有更深的了解，也可以了解岗位到底需要什么样的人
34楼 长城好汉
管理界失去了一位巨匠和人才.....哎呀
33楼 chuzoushiwunian
选人、用人、育人在人力资源管理中最重要
32楼 58229448
学习了，讲的非常全面、细致
31楼 隔远相望
谢谢分享
30楼 吕哒哒
在重视宏观把控的同时要在微观中获得细节，鄙弃想当然。
29楼 冰冰有李
杰克韦尔奇是大师啊，认为HR部门和业务部门同等重要
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