基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

作者李继超 2020-07-10 19:30 79874

内容来自 2020-07-13 打卡话题

我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，请问我们如何界定出关键岗位呢？有哪些比较好的方法？

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一、案例分析（关键要素提取）：

多元化集团公司分公司、分公司规模约300人、配合总部人才盘点、岗位价值评估（关键岗位确认）。

二、方案设计思路：

人才盘点和岗位价值评估同属于人力资源战略级模块，两者间关联紧密又各自独立。在解决思路上，我们姑且以分公司的岗位价值评估（题目：关键岗位确认）来完成总部的人才盘点任务。

为了让大家清晰的了解两模块的区别与联系，在方案呈现中，我们将概述人力资源战略整体的诊断和设计思路，重点描述人才盘点和岗位价值评估的实操，作为本次话题的讨论。

2.1 人才盘点与岗位价值评估的区别

2.1.1 人才盘点：

人才盘点是企业制定人力资源战略规划的必要步骤，通过人才盘点可以清晰的了解当下组织的人力资源状况，支持组织发展战略的优化。

人才盘点的结果可应用于员工的职业规划、人才配置、培训计划、薪酬设计、绩效优化、中长期激励机制等多个领域。

2.1.2 岗位价值评估：

岗位价值评估是为满足组织的发展要求，基于组织战略的前提下，采取适当的方法对岗位进行系统的评价过程，常见的评价维度有岗位影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等，通过评价来确定岗位在组织中的相对价值，建立价值序列。

岗位价值评估结果可应用于岗位职责说明书的设计、薪酬体系设计、培训体系设计等

2.2 组织诊断与人力资源战略规划

2.2.1 组织诊断

为了保障人力资源战略规划的完整性、系统性、长远性和实操价值，对企业做出倾向于人力资源管理的诊断评估是必要的。

组织诊断的工具很多，在实操中，会根据评价者的意图设计相应的评估方案。

常用的组织诊断工具：六个盒子、7S（结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观）、PEST模型（政治、经济、社会和技术）、EFE矩阵（外部因素评价矩阵）、波特价值链分析、SWTO模型、资产负债分析模型、BCG（波士顿）矩阵（销售增长率和市场占有率）、GE矩阵（市场吸引力和业务自身实力）、市场演变矩阵、IFE矩阵（内部因素评价矩阵，优劣加权）

根据本案特征（关键要素），我们将以“六个盒子”和7S作为工具基础，尝试设计一套诊断工具模型，在维度选取和诊断程度上我们选择三维两级诊断。

（1）、组织客体（业务、战略）：商业模式、组织规模与盈利方式、增速率与核心竞争力、业务结构、协同与合作、资源配置

（2）、组织主体（管理）：组织架构（治理结构、维度与排序、结构与价值序列、管理层级）、组织职能（职能评价、横向衔接、纵向衔接）、规范化建设（机制建设、制度建设、信息化水平）、团队建设（员工特征、团队规模、管理层特征、横向分布、纵向梯队）、组织气氛（总体气氛、文化冲突）

（3）、组织文化：责任、激励、工作模式、工作和生活、决策焦点、管理焦点、进展速度、交付焦点、反应模式、时间管理、沟通、矛盾、决策、地位、结构、决策、创新、传统

诊断模型的设计要聚焦组织诊断的目的，可借鉴经典工具模型的设计思路，在设计模型时需时刻把握核心目标，应用前利用回归模型检验。

2.2.2 人力资源战略规划

根据组织诊断结果，完成人力资源工作模块的价值序列，并以此作为资源的分配权重依据，并对人力资源各模块工作主次、结构按逻辑顺序做出具体实施计划，保障人力资源供需动态平衡。

常见模块与实用设计工具：

（1）、组织结构设计：ARCPI

（2）、岗位职责说明书设计：岗位价值评估、ARCPI、岗位能力模型

（3）、人才盘点：岗位能力模型、绩效模型、人才九宫格

（4）、培训体系设计：人才分布图（人才盘点应用）、培训设计模型（一二三级ABC类）

（5）、薪酬体系设计：宽带薪酬模型

（6）、绩效体系设计：平衡计分卡（BSC）、KPI、360、MBO&OKR（对于OKR在绩效管理中的应用在此不做过多描述，建议：重其意不重其形，）

（7）、招聘、配置系统设计：笔者认为，招聘与配置是基于人力资源基础模块而设计的，并非起点，借助PDCA闭环，更非终点。

常规模块准备工作成熟后可根据主流规划子级设计具体规划。

主流规划子级：

（1）、外部人员补充规划

（2）、内部人员流动规划

（3）、退休解聘规划

（4）、职业生涯规划

（5）、培训开发计划

（6）、薪酬激励规划

（7）、组织文化规划

2.3 人才盘点模型设计

2.3.1 绩效（年度）评估分析

汇总整理年度绩效并设计评估表，评估维度的选取可综合多种绩效管理思维（如欲变革，可借此机会尝试引入先进的绩效管理方法），在权重的设计上可根据盘点目的适当配置。

2.3.2 能力测评模型设计

能力模型要依据组织发展战略的新要求为设计原则，考虑到实操与应用价值，在参考通用能力测评经验的同时结合企业实际情况设计针对性的评价方案。

通用能力素质模型：

成就与行动：成就动机，主动性，对品质、次序和精确度的重视，信息采集、收集意识和能力

帮助与服务：人际理解能力、客户服务导向

冲击与影响：影响力、关系建立能力、组织认知能力

管理：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、命令/果断性

认知：分析式思考能力，概念式思考能力，技术、职业、管理专业知识

个人效能：自我控制、自信、弹性、组织承诺

测评模型设计案例思维模拟（绩效管理的重要意义之一即评价）：

基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

2.3.3 人才九宫格

根据盘点目标设计级别说明及建议描述，并做数据回归模型，验证、保障核心目标的达成。基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

2.3.4 人才盘点汇总模拟基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

模型与工具的设计核心在于对目标的理解程度和基础工具的灵活运用能力，人用工具，而非工具用人。

2.4 岗位价值评估模型设计

岗位价值评估的基础是组织战略清晰的定位，实操的关键在于评估者对结构思维的理解与应用能力，此项评价建议企业经营者（BOSS）或经营团队（高层）亲自操作，咨询师或设计师给与指导。

模型案例（具体说明根据组织实际情况描述）：基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

岗位价值评价统计表：基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估

薪酬设计应用（略）

三、总结

人力资源问题的处理首要在于问题的诊断和分析，明确主要矛盾即可完成对资源的匹配与方案的设计。人力资源各模块相互关联又互为因果，子模块的设计与实施仅使我们有了一战之力，运筹帷幄之中，决胜千里之外，模块间的熟练配合与战略布局能力才是决胜的关键。如同前篇《人力资源管理本质的探索》中所述：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，非攻、无为、仁爱、仁德、图强、纵横、诡道皆可用。用方如用兵，仁和精诚、以人为本，运用之妙，存乎一心。

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