刘慈欣创作的长篇小说《三体》里有一个著名的“黑暗森林法则”，即：一旦某个文明被发现，就必然遭到其他文明的打击。

在最近10多年的商业实践中，“黑暗森林法则”逐步成为常态，原有行业霸主顷刻之间被异业所颠覆，企业遇到前所未有的易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）的挑战。

从众多互联网企业、国有企业、知名服装企业、消费品行业领导者当中，我们都会发现一个共同的挑战：如何高效地实现战略目标落地？

其实，组织就像鸟巢，战略就像鸟巢里的蛋，孕育出新生命后展翅飞翔。战略目标落地就是一个孵化出新生命并展翅飞翔的过程。

战略目标落地，主要包含两个核心因素：事与人。事，代表组织走什么路；人，则决定组织能走多远。

下面，我们就带大家来梳理一下战略目标落地的逻辑，内容非常干货，相信读完会对你有所帮助。

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美国国家经济研究局的一项调查表明：

近20年来，欧美国家的大多数头奖得主在中奖后不到5年内，因挥霍无度等变得穷困潦倒；

 

美国彩票中奖者的破产率每年高达75%，每年12名中奖者当中就有9名破产；

 

英国研究人员也发现，44%的彩票大奖获得者会在短短5年内花完所有奖金；

 

部分借着风口发展起来的企业，就像中奖获得了一笔巨额收入，但组织里缺乏发展方向与动力，人心涣散，形同虚设，最终走向困局。

这种现象与“马太效应”所描述的情况类似，即强者越强，弱者越弱。

一个懂得经营的领导者，用获得的这笔巨额收入，重新梳理企业的发展方向、经营人心，那么，很有可能开始一个全新的发展旅程。

遗憾的是，多数中彩票得大奖的人不具有这样的经营理念。

我们不能指望通过偶然的机会获得巨额财富来实现成功。我们需要的是具备可持续发展意识的人来平衡生意发展与组织发展，推进“方向一致”和“上下齐心”，以实现“人”与“事”的整体生态平衡，使战略目标落地，推动组织可持续发展。

如果只有方向一致，而上下不齐心，企业可能在短期内实现生意目标，但这样的生意不可持续。如果我们实现上下齐心，即使当下方向偏了，我们也有信心重新调整到“方向一致”。

当“方向一致”和“上下齐心”两者同时兼备的时候，这样的组织就很有可能高效地达成生意发展目标，又能使整个组织充满着正能量，只有这样的组织才具备实现真正可持续发展的可能性。

因此，我们认为战略目标落地（Goal）的两个关键要素：“方向一致（Direction）”与“上下齐心（Heart）”是乘积的关系（G=D×H）：

『战略目标落地＝方向一致×上下齐心』

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那么，是不是只要方向一致、上下齐心，就可以高枕无忧了呢？

在生意发展过程中，我们发现组织有共同愿景、使命，也有激情追求共同愿景，然而在实施过程中，依然会遇到许多现实的问题：

1.在追求愿景的过程中遇到一点困难，有些成员就开始质疑，松动了一开始的坚定信念；

 

2.具有重大战略意义的项目落地质量不高，导致未达成预期的整体目标，由此开始怀疑方向和团队的努力程度；

 

3.可以同苦没能共甘的《中国合伙人》电影折射出利益分配的重要性，然而除了利益分配均衡之外，更重要的是激发组织成员的内在驱动力；

 

4.企业过去的成功并不能代表未来可以持续成功，创新的窘境告诉我们创新者进入一种思维固化的模式反而成为他们持续发展的最大阻碍。

因此，仅仅做到方向一致和上下齐心还是不够的。那么，还需要什么？

1、四大机制：参与、项目、激励、创新

为解决以上四个现实问题，帮助组织实现可持续发展，在方向一致和上下齐心的基础上，我们需要加上四大机制：参与、项目、激励、创新，以确保战略目标落地顺利实现。

1.参与机制：这是首要的机制，通过参与机制使组织成员在方向上达成一致，并在此过程中逐步形成上下齐心；

2.项目机制：在达成方向一致的前提下，形成公司战略级的项目，通过项目管理机制来确保项目的有效落地，一般由PMO（项目管理办公室）来统筹管理；

3.激励机制：为确保项目有效落地，需要激发组织成员的内在动机和外在动机，激励机制作用正在于此；

4.创新机制：建立相应的创新机制，激发组织成员松动限制性信念、突破传统思维模式，以源源不断的创造力支持战略级项目目标的实现。

因此，一个完整的战略目标落地逻辑关系便呈现出来：

四大机制的关系是：参与机制让组织成员感知到这是为组织做事，同时也是为自己做事；项目机制让重大的项目得以在严谨的流程和方法下实现；激励机制由外而内和由内而外地激励组织成员产生持续突破的动力；在此基础上，创新机制带领组织成员不断地松动固化的信念，以批判性思维和创新思维、方法追求突破性成果。

2、四个子系统：事、人、为、果

实施了“方向一致”和“上下齐心”，并且拥有四大保障机制之后，战略目标落地将会呈现出什么样的具体过程形态？

在四大机制保驾护航的基础上，战略目标落地过程呈现出清晰的形态：组织成员拥有共同愿景、共同使命、共同目标、共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言，从而将组织成员的力量凝聚成一股更强大的力量，并且通过批判性思维和创新性思维、创新方法的应用，实现1+1>N（N远大于2）的突破性成果：

我们将这11种形态分成四大类：

第一大类——“事”，包括共同愿景、共同使命、共同目标；

第二大类——“人”，包括共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言、批判性思维、创新性思维；

第三大类——“为”，即弹性行为；

第四大类——“果”，即突破性成果。

当组织成员有了共同愿景、共同使命和共同目标的时候，“事”的子方向和路径就清晰了，具备达到“方向一致”的基本状态；

当组织成员有了共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言、批判性思维和创新性思维的时候，“人”就通畅了；

当组织成员有了灵活、弹性、有创意的行为准则能够应对变化的外界的时候，“为”的方式就明确了；

当“事”清晰了、“人”通畅了、“为”明确了，“果”就有了更大的胜算。

目前，大多数组织对这四个方面的排序是：事、人、为、果。同时，也有一些组织开始出现新的组织方式：人、事、为、果。先有“人”，后有“事”。人对了，事就对了。这样的组织会更加灵活地应对外界的变化。

但无论采用哪种方式，在运行一段时间之后，这样的组合方式都会回到基础的模式：人、事、为、果。即当合适的人在一起发展出共同愿景之后，我们需要有更多的人加入到新的组织当中，需要达成共同身份、共同信念、共同价值观、共同语言，以批判性思维和创新性思维，采用创新方法共同为“果”设计实现路径。

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