高效能团队内核：一体两翼和四大机制

作者庄进城更新于：2020-08-31 16:00 1277

高效能团队内核：一体两翼和四大机制

现在，你可能已经清晰地理解了团队面临的两大挑战：方向不一致和上下不齐心，以及高效能团队的五大特征：高效益、高效率、高投资回报率、高正能量、可持续发展。

而实际上，塑造一支高效能团队的内核就是对应的：一体两翼和四大机制。与团队面临的两大挑战相对应的是，塑造高效能团队的一体两翼；而四大机制就是要确保一体两翼可以平稳、可持续地航行。

一体指的是目标落地，要求你从整体的视角来看待最终的结果。两翼指的是方向一致和上下齐心。方向一致属于生意发展范围，与事有关，这是硬核因素，最终看结果如何。上下齐心属于团队发展范围，与人有关，这是软性因素，最终看人心向背。中国的成语：“人心齐，泰山移”，用六个字简洁有力地把目标落地的核心说得一清二楚。

如果用一个公式来表示，那么三者之间是什么关系呢？

别着急，只要你静下心来，你就会看到问题的根源在于团队的方向不一致，上下不齐心，导致了目标无法有效落地。那么，反过来看，是不是让团队的方向达成一致，上下齐心，这样就可以实现目标有效落地了呢？是的，这就是高效能团队领导力要帮助你实现的基本目标：通过方向一致和上下齐心实现团队目标有效落地。用公式表示：G=D X H。

这也就是，你俗话说的：“人心齐，泰山移”。你看，中国人的智慧早就把这么复杂的事情用六个字说得一清二楚了。在应用高效能团队领导力的实际案例当中，你还可以看到它曾经帮助一个团队健康指数上升了33.4%，关键业绩指标提升了14.35%，和8.2145%。你还会看到它帮助一个团队用剩下一半的时间完成了前面的2倍多的业绩。

实际上，可持续的目标落地是结果，而方向一致和上下齐心是两个必备的前提条件。它们是相乘的关系。两手都要抓，两手都要硬。那么，相乘的关系意味着什么呢？这意味着：如果方向出现很大偏差，例如D=0，就算人心再齐，结果还是0，也就是团队难以持续发展。如果人心不齐，内耗严重，也就是H=0，就算方向再一致，结果还是0，同样团队难以持续发展。在现实中，往往等于0的情况并不多见，不过我的确见过在同一家企业的不同发展阶段，出现了这两种情况。一起来看一下：

这是一家软件公司，2个股东，大股东占有80%股份，二股东占20%，从做软件代理起家，发展迅速，年营业利润已经做到1500万，这说明此前十年时间，股东之间，管理层之间的配合非常不错。但市场变化很快，上游的软件公司收回了代理权。这时大股东和二股东之间在方向上出现了分岐，由于多次沟通未果，最后通过朋友，邀请了业内5位高管参加他们的高级圆桌会议。很荣幸，我被邀请参加这次重要会议。我事先得到的信息是做战略研讨，帮忙出谋划策。

但会议进展到1/3时，我发现由于对业务发展方向的各自坚持，现场开始转变成二股东对大股东的诉苦，同时，我也听到大股东说，二股东自己召开研发和业务会议，在内部拉拢管理层，并且排斥大股东。实际上，内部已经在无形中分成两派了，但对于管理层人员来说，站在哪一边都不好，左右为难。你意识到问题的根本点可能在于他们之间的利益冲突，以及背后更深层次的问题：两位股东内在都缺乏安全感。自从有分岐之后，他们便很少有站在对方角度来思考问题。导致了相互之间的矛盾越来越深。

白天的讨论并没有得到明确的结论。晚上安排了晚宴，一起坐在圆桌边吃饭边聊。大家尝试从心理学的角度帮助他们做了分析，期间大股东说着说着，情不自禁潸落泪下，把自己小时候成长的辛酸经历，第一次当着众多管理层说出来，他让大家明白，为什么他现在要如此坚持不做利益分配，以及自己对公司发展方向的想法。这也让二股东和管理人员，以及邀请过来的朋友们，为之所动。二股东也谈了自己家庭、孩子教育对钱的需要，希望能得到大股东的理解。你几位努力让他们相互之间看到各自的需要。后来他们俩像兄弟一样拥抱在一起。

当时我们希望让他们相互看到各自的内在需要之后，相互信任关系可能会得到改善。但内心知道事情不会那么简单，因为我看到一个细节，他们在拥抱时的力量感不够，似乎心理还没有完全放下过去的分岐。所以大概隔半年左右，我就会通过朋友了解一下他们团队的状况。此后大概一年半左右，我朋友告诉我，他们公司现金流断了，团队解散了。为此，我感到非常惋惜！实际上，在听了他们的规划之后，我还开玩笑地说，有机会，我还想加入你们的团队呢。

通过这个例子，你可以看到，如果公司的管理团队之间，方向不一致，上下不齐心的话，最终的结果，很可能就是散伙。如果要打分的话，在这个例子中，方向一致性得分小于5分，而上下齐心的分值会更低，或许只有3分，综合得分只有1.5分。这个再次证实了现实版的中国式合伙人，也说明了这个问题。如果大家没有一个坚定的共同的方向，如果没有保持创业的精神，那么最后的结局，就是散伙。

好了，接下来，一起来快速测一测，你所在团队的方向一致和上下齐心的总体水平是多少。现在请你扫二维码，并凭着直觉在5秒内回答里面的两个问题。

同时，分享给你之前邀请了许多团队管理者测评的结果：随着样本量的增加，方向一致的平均得分从7.05分下降到5.99分，上下齐心的平均得分从5.88分下降到5.65分（注：满分是10分）；两者相乘的得分是4.15分。如果一个团队的综合得分低于6分，通常这个团队出现问题的可能性比较大。

实际上，正如前面提到的平均得分一样，你可能会遇到多数团队出现的情况是：方向一致的得分高一些，而上下齐心的得分低一些。而为什么会出现这样的情况呢？你可能会想到，公司要生存、团队要生存，如果没有业绩结果，没有完成业绩目标，连生存都成问题，更谈不上发展了。自然，以追求业绩结果的方向一致显得更重要啊。你说得一点错都没有。而且放到哪个企业里，这都说得通。但这不能解释：为什么像前面案例中的软件代理公司一样，最后团队为什么会散伙了呢？

实际上，在创业期和快速发展期，团队方向一致，上下齐心，公司飞速发展，盈利额大幅度增加，奖金增加，团队士气高涨。大家心里只有一件事：快速开拓市场，赶紧满足客户需求。但是这个过程中有很多小问题，积累下来，大家没有时间及时处理。特别是股东之间有关利益分配的问题。当业务增长速度减缓之后，各种问题便会浮出水面。

那是不是只要解决利益问题，就万事大吉了呢？不一定。你是否看到过这样的情况，如果一个团队的氛围不好的时候，即使得到利益最多的人，他的抱怨照样一点也不少。如果说利益分配是根本原因的话，那么得到利益最多的人应该不会那么多抱怨才是正常的啊？显然，利益只是浮出水面的冰山一角，在水面下一定还有更重要的影响因素，这些因素在持续地影响着团队的发展，但是小伙伴们却没有共同意识到这些根本问题所在。而这些因素的分析，正是上下齐心这个要素要深入去探索的关键所在。

这些因素，包含动机、信念、价值观、思维与行为准则。

到现在为止，你可能会越来越清晰，目标落地过程中，为什么多数团队会在方向一致上花的时间精力更多，而在上下齐心方面却未加以重视。关键在于：方向一致是显性因素，上下齐心是隐性因素。方向一致是你能够看到的，在理性思考的范围之内的，是露出水面的冰山一角。而上下齐心则是感性的，往往是你难以主动意识到的，多数情况下是在潜意识层面，隐藏在水面之下。

那么，反过来说，为什么说上下齐心得分高的团队，出现散伙的情况也会少呢？一起来探索一下个中的奥秘。实际上，宝洁高管Henry在东北取得突破性成果的案例，已经说明了问题关键所在。当Henry通过为经销商的分销代表描绘他们成为正式员工，并由此带来的较高收入、优质的福利，甚至可能改变他们职业生涯和人生命运的时候，分销代表们的内在火焰已经被点燃了。简单说，他们的内心非常清楚自己想要什么，有清晰的愿景，宝洁正式员工的身份明确、把深度分销率做到全国第一的业务目标明确，剩下的就只是怎么制定策略、克服困难来实现这两个目标而已了。当你把团队内在火焰点燃的时候，小伙伴们就，不用扬鞭自奋蹄了。

因此，你可以看到当一个团队上下齐心的时候，即使他们现在的方向不一致，他们也能很快达成共识！从这个角度分析，塑造一支高效能团队的核心在于上下齐心。这也就是为什么把“人心齐”放在“泰山移”前面的根本原因了。

从软件代理公司的案例中，你也会看到，在团队目标落地的过程中，方向一致和上下齐心这两个因素构成了目标落地的核心骨架，从宝洁公司Henry的案例中，你或许已经看到了，实际上仅仅依靠方向一致和上下齐心这两个核心要素，要持续地、高效地让目标有效落地，还是显得有点生硬。

如果有神经系统、有血、有肉，就会让你看到一个团队的生机勃勃，焕发青春活力。

接下来分享另外一个例子给你，来说明目标落地过程中要避免掉进去的另外4个大坑。

你要通过4个机制来保障目标有效落地。事情的经过是这样的：有一天，我在深圳出差，早上早早就醒了。当我打开手机时，我发现了一个微信留言，是老板发来的。说实话，如果不是很重要的事，老板不会单独给我留言，而且超过1分钟。我一看留言时间，哦，5点10几分啊，老板这时应该在江边跑步了！我赶紧听老板的留言。还好，不是我的团队出问题。一颗石头先放下了。

但我听完老板说的这些问题后，着实让我感觉有很大挑战：首先，老板说刚刚结束的首饰产品节活动结果远低于预期目标，他原先要求落实的专项工作没有做到。接着，老板更进一步说，目前研发团队、生产团队和销售团队的创新能力不足，设计的产品不是客户想要的，导致产品动销率低。最后，老板一针见血地指出，研供销团队在面对市场挑战时，缺乏坚定的必胜的信念。老板要求我给他出一套针对性的解决方案。

虽然很有挑战，但真正把让我惊讶的，不是这个任务的挑战很大，而是老板看问题的精准度和深度！不知道你有没有同感。老板就是老板，洞察力真的相当了得！你不得不佩服！实际上，老板的三言两语，正是击中了目标落地过程中的另外几个关键要素，分别是：参与和激励，项目与创新。对应了四个机制，分别是与“人”直接相关的参与机制和激励机制。和与“事”直接相关的项目机制和创新机制。如果没有提前准备好，这四个方面就会变成四个陷阱、四个大坑。

那么这些坑到底有多危险呢？

你先跳出来，再回到刚才的案例中来，我在7点多就开始给营销副总裁、2个营销中心总经理、制造中心3个总经理、副总裁，以及研发总监打电话，了解相关事实和数据。

很快我了解到以下事实和数据：

总体目标完成率只有65%。而且其中精品，也就是公司重点推广的高毛利产品所占比例大约只有35%。这次项目名义上由营销中心副总裁总负责，但是实际上，营销VP难以统筹这个项目。老板在召开启动会之后，各个模块负责人便各自去做准备了。每个月老板开例会时，会把大家召集起来，听听项目进展汇报。虽然老板强调不要怕暴露问题，但实际上老板往往听不到完整的真实声音。营销中心认为研发的产品款式太老，不好卖，认为，制造中心没有及时交货，而且质量没有达到客户要求。而研发则认为我的产品设计得非常好，是制造环节因为工艺和技术原因，打不出样来；同时研发认为营销没有理解他们设计产品的内涵，没有真正地把设计理念传递给客户，只是谈量和价格，不会卖概念。制造中心则认为研发设计的款式不现实，目前行业的工艺水平根本达不到这个要求，设计得过于复杂。总裁办是负责公司级项目落地的监督和跟进机构，他们则认为营销、研发和生产都有问题。你看，一个这么重要的跨部门协作的公司级项目，最终以远远落后于目标告终。

项目似乎有一个总负责人，但实际上又无法有效协调各方，总裁办似乎在协调，但其它部门都认为实际上是在监督，而不是协调。一起进一步分析一下团队的问题所在。

首先，参与机制有问题。项目启动会时，只有高层参加，真正干活的人没有参加。而公司开会时有个特点，只要老板在，主要听老板在说，管理层基本不主动发言，除非老板问了，或者轮到自己发言。

然后，回去之后，按照各自的风格去传递老板的决议，有些模块会把相关管理人员召集一起开会，有些则要一层层传达，最基层可能变形了。

接着，项目管理机制出问题了，虽然有明确的项目目标，但没有完整的项目章程、项目管理流程与标准。任务分解结构、质量管理、风险管理、干系人管理等十大模块更是缺乏统筹管理。

然后，是激励机制有问题。营销执行人员、研发和设计人员在这样重大的项目里，加班加点，却没有得到足够的肯定和激励，他们的动力不足。

最后，是创新机制有问题。由于研供销系统，做阿里巴模式，内部独立核算，研发每个月也都要考核利润和投入产出比，研发设计人员还要背负着创新失败带来的成本增加的压力。因此，创新动力不足。

从这个案例中，你可以看到，除了方向一致和上下齐心之外，还要有健全的参与机制、激励机制、项目机制和创新机制来保障目标有效落地。如图所示。