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HR要解决的，绝不仅仅只是一个“自我评价”！
文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为HR管理者赋能。
任何人力资源管理措施，在采纳及执行之前，HR需要思考3个问题：
第一，这项举措的目的是什么？是要解决什么问题？实现什么目标？
只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照，有没有达到你的目标。
那绩效管理中的自我评价，是要实现你企业管理的什么目的呢？
是因为大多数公司绩效考核方式中都有这一项设置所以我们也同样做这样的设置？
这是别人有的，我们也要有，盲目跟随的一种动作，并不是一种有效的管理行为。
那是因为经过调研，员工主张要求有自我评价的环节，所以就设置了吗？
这也不叫绩效管理的民主，和收集民意，反而让企业人力资源管理处于被动。
那员工自评，体现在绩效管理中，到底对企业的价值何在？
最大的价值我个人认为，主要是两点：
一个它体现了员工自我检视的一个过程。
虽然大多数人都会不由高估自己的，很难真正客观评价自己，但从这个检视的过程，我们就能看出和筛选出哪些人对自己有相对清晰客观的认知，哪些人还完全不清楚自己的定位和角色，以及责任。
我们以前企业也采用过自我评价，有的员工自评高达100（满分），但也有自评不到80的，但反而是不到80的那些员工更为谦虚，做事更认真。
企业重用的人选，一定是那些对自己有着相对客观的认知、了解自己优势和不足的谦虚员工。
另一个也是组织帮助员工更好地认识自我，组织赋能的过程。
员工对自己的评价，和组织或上级对员工的评价，这之间一般是有差距的。
有差距很正常，好的绩效管理，不怕问题不担心差距，而会通过绩效面谈，让双方如何达成一致，帮助员工从内心里认识到自己的不足，让他对这个岗位，对自己的角色，对个人有相对客观和完整的认识。
无论是自我检视，还是组织对其校正和赋能，让崛起的个体成为更优秀的个体，让企业拥有强大的组织能力，才是企业人力资源管理要实现的目标。
第二，这项举措如何落地才能更好地实现目标？
1、重新优化设计自我评价的描述，不要笼统，不要概念，而要有具体而细节的行为描述。
比如这样描述：
“自评一下这个季度你对自己整体的表现，1-10分，打几分？“
大多数人都会在8-9分，甚至直接打满分的。
但如果我们依据具体的岗位，需要的关键素质能力进行行为定级呢？比如做招聘的，在“目标感、服务意识、执行力”这三个关键素质维度上用具体的行为语言来描述，相信员工评价起来也会客观一些。
除了描述的形式和内容，根据岗位需要，也可以适当降低评价的权重，比如从原先的20%降到5-10%。
以及还可以增加多种评价方式，比如华为是这么操作的：
他们有4个层级的评价，顺序是这样的：
先员工自评，其次是直接主管评价，再次是隔级评议，主要是控制比例分布、审视绩效特别高和特别低的特殊人群。
最后还有一个是流程主管会行使建议否决权，从而保障公司整体和大局利益。
2、要不要增加自评，也得看具体岗位和员工素质，
像操作工、基础岗位、替代性强的岗位，自我评价的意义何在呢？
有让他们自己评价的时间，还不如直接告诉他们方法，对他们进行务实的操作和技能培训来的更重要。
自我评价的设置更多是考虑那些知识型、技术性，脑力型的岗位员工，他们有更多自己的思想、主见和不同的想法，甚至这些想法对公司至关重要。
即使评价不客观，但在与他沟通的时候，让他发现自己的不足，重新认知自己，这个过程，是管理者要做的，也是不可缺少的。
第三，HR不要过多关注单个环节或某个细节，而应系统性完整地看问题。
有效的管理不是某一种因素起作用，而是多个因素共同影响的结果。
就像绩效管理，即使你的考核整个过程很公平公正公开透明，但如果最终考核结果根本就没有达成企业当初定的目标，即使员工认同这个结果，那这个结果也是不及格的。
同样，如果目标、考核都没有问题，但到了应用环节，却没有应用，或没有按照标准和制度去应用，导致绩效流于形式，或无法真正激励到员工，其实整个绩效管理也失去了价值。
所以，绩效管理不是一个绩效考核单个环节搞好了就万事大吉，而是整个系统有没有协同起来，组织目标和个人目标有没有很好地统一起来。
如果都没有，自我评价再客观也没有意义。
所以对于HR及管理者，我们在采纳或执行一项管理措施之前，尤其要考虑三个层面的问题：
第一，你这个举措是要实现什么目标，目标不对，不清晰，就像招什么样得人不清楚，或人才定位错了，那基本上就会把一个错误的人招进来。
第二，目标清晰了，再审视目前的这个形式是否能够帮助你实现？以及实现的路径和方式有没有问题，是否需要优化？
第三，我们不要把精力放在单个环节和具体细节上，避免一叶障目，而应全局系统性地来看，拿出完整的解决方案，才能进行有效管理。
因为需要结合案例来说，篇幅有限，想要了解具体如何实操，以及其他方面的疑惑的同学可以关注我主页，联系我。我已开启一对一辅导服务，主要在招聘管理、员工关系管理、绩效管理和人才发展几个领域，欢迎大家来咨询。
于不能损害别人的目标审视，做横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。
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