想想我能贡献什么？

作者茹菓同学 2020-10-13 15:04 66933

内容来自 2020-10-14 打卡话题

A公司是一家制造型企业，最近质量部经理发现质检人员经常在产品检验中出现问题，对产品标准不够熟悉，对标准检验执行不严格，既怕得罪生产，又不能很好的工作，导致产品质量下降，客户投诉增多。面对这种情况，质量部经理向公司人力资源部提出要马上培训，可是人力资源部在收到培训需求后，说必须要对培训进行调研，根据实际调研结果制作培训计划，等到调研和计划做好后都过去了一周时间。随后人力资源部自行寻找和联系外部质量管理的培训课程，货比三家，结果却一直未能找到合适的讲师，导致整个培训工作就此搁浅。质量部经理听闻此事非常气愤，直接告状到总经理那里。人力资源部也很委屈，为什么按流程组织培训，却得到了这样的结果。

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　　近刚好在重温《卓有成效的管理者》，正好可以结合这里面第三章--(我能贡献什么)来讨论这个案例。
　　结合书中内容：

　　一、书中内容：管理作者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做的成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是"以错的方法做错的事情"。
　　结合案例：人力资源部门按照正常流程去操作，既最体系化的方式去做事情。看似无可挑剔，实则偷了个懒。贡献对应的是需求，业务部门的需求到底是什么，应该是紧急满足相应的质检人员专业能力缺失的问题，甚至形式未必是培训。但HR部门的做法，用最少的脑细胞，也仅仅感动了自己。于部门于公司并没有任何贡献，甚至还有时间成本和人力成本的大量投入。

　　二、书中内容：有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至他们只能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。即使在大学或者研究所，这样的态度也会使专业人员的工作变成吴用，是专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段（可叹的是，目前这样的态度仍然普遍）。
　　结合案例：案例也是个典型的掉书袋，相较于质检经理，HR部门的专业度看似非常高，对于培训的流程规范执行的非常到位，哪怕这位培训的负责人被组织优化掉了，甚至他还是会觉得没错，因为书上这么写的，别的标杆也是这么做的。是我的专业度超出了公司能cover住的水平，他可能这么安慰自己。但实际的专业度是什么？实际的专业度是触类旁通，在案例中是质检经理的人力资源管理，即通过HR的手段工具方法能快速的解决掉质检部门的问题，而不是循规蹈矩闭门造车。如果真的靠着书本和最佳实践就能解决所有问题，那么要BP和OD做什么呢？

　　三、书中内容：互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。"我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
　　结合案例：第一：需求的沟通：无论做什么HR工作，需求都是第一推动力。这位质检经理的需求可以说是相对比较清晰，只是不足够细化。那么访谈的重中之重就是这位需求的提出方，可以花上个半天，了解清楚他的真实诉求，要求他多做场景重现和问题重现，能获得更加细化的诉求。第二：项目过程中的沟通：一位急迫的质检经理就是我们最好的助力，他大概率也愿意帮忙很多事项，如果对他进行管理，让他发挥最大的价值，最需要的还是沟通，调研结果的沟通，预选方案的沟通，及时性措施的沟通。沟通沟通，还是沟通。

　　感兴趣可以看看这本书，这本书被誉为管理经典，管理并非是领导下属这么简单，人力资源管理本身就是一门管理学科。

　　最后结合这个案例来讲具体的点：
　　案例中HR同事存在的问题：
　　1、懒政：对于培训这个需求，用最体系的方法，只求无过。
　　2、需求理解：质检经理提出的是培训的需求，但实际上可能是个组织的问题，不一定是培训单独可以解决的，别的模块也需要多管齐下。
　　3、反馈：哪怕用最体系的方法，也应该反馈时间节点到需求提出部门，否则别人干着急自己不着急；
　　4、项目管理：PDCA循环，培训这个做法完全没有闭环，没有产出任何东西。

　　合理的做法：
　　1、明确真实问题
　　面上：对产品标注不熟悉
　　本质的可能性：人员司龄构成，最近刚入职大批量新同事。新产品线太多，最近出了很多新产品
　　面上：对标准检验不严格
　　本质的可能性：怕得罪生产，检验不合格带来的损失比较小
　　2、根据真实的问题明确需求
　　拿检验不严格来说，合理假设真实问题是检验不合格并不会带来太大的损失，那真实的诉求是怎么提高检验不合格带的损失
　　3、根据真实需求确定方式方法
　　有可能是绩效，有可能是培训，甚至有可能只是员工关怀。
　　4、合理安排项目排期
　　将这个问题当做整个HR部门的问题出方案，安排好各个节点和风险点控制
　　5、及时反馈，调动业务部门资源
　　质检经理和总经理都要及时接收到相应的反馈，并且质检经理作为业务需求者，要参与到相应的角色当中
　　6、随时微调，形成闭环
　　过程中出现了风险和无效，和业务部门一起商讨一个结论，形成闭环。并且最后固化成一套方式，以后质检经理或者其他业务部门出现类似的情况，就有一套半标准化的解决方案。