组织建设9——组织部门增设当然从目标走起
——新部门亦是江湖组织，来于江湖立于江湖
写在话外：组织的成长也是循环中完善的
这段时间一直在作职场成长系列的分享。而一个人进入职场的成长总是从对职场的无知到有知的过渡，这才有了因对职场的认识才能可能树立自己的职场目标。因此会有自己在目标路上的一路不胜任到胜任，再由不胜任到胜任这样的循环成长，才能达到自己所设定的职场目标。这是一个在既定方向上，不断的设立目标，不断的走向目标的奋斗过程。
而一个组织呢？
其实组织的诞生同样是我们个人成长的道理。从无到有，从框架到脏腑的完善，再到机制功能的形成，最终可以独立运行，做自己想做的事。
回话题：企业新部门的设立，是需要从目标开始在整个企业里分析权衡的
一个企业当需要诞生新的业务板块，自然需要新的部门组织诞生。而其诞生成长的过程，更可借鉴使用本企业的相关资源。从目标到需求，从功能到填充。
因此，企业新部门的建设，自然就需要从源头做起，以目标进行条件的建设。
一、搞清楚要建部门的组织是谁，自己是谁。——要找到自己的位置。
1、搞清楚新部门的组织在哪。——确定部门组建方向。
一个部门的设立如果不是独立核算自然就需要服从上级组织的运行模式。因此，我们要建立新的部门，首先得搞明白这个部门要从哪起，服务于谁，受制于谁。
这样我们作为人力资源部门，自然就不用真的全靠自己一个人来想要怎么做了。毕竟新部门原则上是谁受益谁负责，而谁想受益也自然会有其设想与构思。
而能得到这样的构思与信息，自然可以免去做为电商外行的HR的业务钻研时间。
为此，作为电商部门，那么在你设计部门框架的时候，将公司的营销领导拉进来，帮助策划，共同规划，那就是正理。而部门建设的方向或者服务目标应该要由营销部门或公司指示你们。
因此，要做部门建设，一定要明白谁来做总领导，他才是我们的建设依靠。要方向，要资源都可以找他去协调。
2、搞清楚自己是谁。——不要主动背构建的锅。
在部门的组建设置中，做为HR我们一定要明白自己是谁。你能做的就是依据该部门需要的功能进行组织的设计，与人员的召集配置等工作。而这些工作一定是有一个既定方针的。如果没有，你可设立一个,由公司领导确定反过来下发给你们。
没有目标，没有规则，你一个做行政人力后勤支持的，不能真的当自己是老板了吧？
所以成立一个部门构建办公室是很有必要的。其中让公司领导挂帅，让营销大领导做副帅，人资负责设计与操作就好。
二、搞清楚要建的组织想要做什么。——要进行可行性分析。
一个部门的构建自然是需要为组织服务的。那么部门建设起来是做什么的？需要达到什么样的目标？
这些我们是必须要清楚的。毕竟目标的达成是需要资源和进行成本核算的。
而实现这样的目标，在资源投入上，在目标产出上，是否有良好的性价比。这需要我们去思考，人资如果做不来，那就要找财务做，甚至是找第三方做。毕竟设立部门也是要讲究可行性的。也是需要对部门设立进行效益分析的。
而这样的效益分析，我们必须要从部门本身的效益、企业整体效益去分析。
只有可以去做，有利可图的事业，参与的人才能做得上劲，而企业老板也才可能将资源支持给你。否则，你就是一个人的热乎。
只有我们在明确目标条件的情况下，我们才能有后续的工作可以去开发，才能找到部门组织的功能结构。
三、搞明白在新业务中可能需要的功能有哪些。——多方权衡将功能补全
1、搞清楚组织需要的功能有哪些。
一个涉及营销的部门组织，基本可以看成一个销售型的企业来对待。而这样的销售型企业基本都是有销售型人员为主，而电商自然需要从电子商务想起。
既要考虑前场的电子销售平台的建设，电子平台的维护；还要考虑班子的搭建与组织管理。
既要考虑营销渠道的建立，电子营销人员的招募与管理，营销工作的开展；还要考虑营销商务的政策与实施，线上商品的维护，销售的前中后服务；
同时还要考虑内部的人力行政财务后勤等的中后场平台支持，甚至要考虑与企业内部的工作钩连，甚至是内部结算等相关的功能。
只有有了功能的定位，我们才能找到需要搭建的业务板块，可以设立相应的功能岗位，才能有方向确定岗位的职责与工作的标准，才可以指导我们进行岗位人员的配置。启动我们的人员招募工作。
2、新功能的实现是需要在企业整体范围来思考与组建的。
大部分时候我们都认为一个新部门的成立，很简单。从企业的现有人员上直接抽一些人去组合起来就行了。
但事实上，是直接从企业部门现抽人，还是直接在社会上重新招人全新组建。这都是要从成本、工作上来进行论证的。
既要看是否有工作上的领导属性，也要看工作上是否有交叉重叠。资源是需要共享的。因为也不一定要在新的部门里都要有“产供销服行政人力财”等科室或岗位。
而这就需要我们在新部门的功能与目标上去权衡。
是否需要独立核算？是否需要这样的独立功能？共享企业某些部门功能是否可以？原企业的部门人员是否愿意增加这样的服务工作？
毕竟，不是每个人都会有那样的觉悟，都会愿意承担增加的工作任务。
因此，其中的沟通协调是非常重要的部分。
不能功能合并的，我们需要重建机构来担任。但这样的人是新招？还是让老员工兼任？待遇是否要增加？
可以功能合并的，我们需要考虑工作量导致的员工意愿问题。是否可以加量加钱？是否需要不加机构只加人在原部门？
四、针对需求功能的载体员工要进行机制的建设有哪些。——管理机制的搭建
但无论部门功能构造怎样，都需要员工来进行实施。而一个新的部门，代表一个新的陌生的功能结构。
自然需要重新考虑该部门的整体运行管理。
就如做新市场一样，这样的陌生部门是否值得员工去冒风险。这都是需要管理机制来维护的。
因此，管理机制建设建议从以下方面思考：
我们要考虑在新的电商部门的管理上，从产品的供应、营销的实施、客户的服务，内部的运行，员工的激励如薪酬、出勤等方向去构建适应电商模式的管理机制。
同时要考虑到新部门新模式的运行调整问题。设立定期或不定期的诊断改善机制。以机制来保证组织的改善，而不是你一个HR部门在那里单打独斗。
而对于激励，我们必须要考虑培育期与正式运行期的区别。要从激励员工在新阵地上的积极发挥，善于思考，善于建议等方面来制订。
小结：
新部门的设立是需要从目标上去确定构建方向，是需要纵横思考权衡其功能结构的。而整体的组织建设我们一定要找到方向与领导的认可，才能从功能模块上去思考与企业原有的部门功能是否能结合或独立设立的。
而管理的机制需要从培育的思路上做起，不能一锤子定音不起变化。所有的组织都不能僵化，是需要循环改善提升的。
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通过学习，明确了对于新建部门来说，是要与原相关部门，领导来进行搭团建设的。
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已学习，组织还是要建立在公司目标基础上构建。
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设计部门框架的时候，将公司的营销领导拉进来，帮助策划，共同规划，那就是正理。而部门建设的方向或者服务目标应该要由营销部门或公司指示你们。
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