另起炉灶，思维是关键

作者大川howard 更新于：2020-11-02 02:08 45779

内容来自 2020-11-04 打卡话题

我们是一家制造型企业，一直都是以代理分销为主的，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展，需要做哪些准备工作呢？

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【大川说量子HR】

首先，老板能把这么一个重要的创新任务交给人力资源部，只有两种可能的动机，要么老板自己也是完全没有思路，病急乱投医；要么就是人力资源部已经赢得了极大的信任。无论如何，人力资源部好不容易有了这么一次表现的机会，如何才能最大限度的保障工作的完成呢？

我认为，最关键的还是要有自己的创新思维。

想做这么一件事情，无论是柳传志还是马云爸爸都已经为我们把步骤总结得很清楚了：那就是搭班子、定方向、带队伍、管过程。但如果你缺乏创新的思维，事情远远比你想象得要困难多。我咨询过不少类似的制造企业，有些甚至年产值能做到十亿以上，但企业深耕多年，却始终没有自己的品牌。我也曾经跟部分老板聊过，发现他们并不是没有这个想法，有些还做了不少尝试，都最终都以失败告终了。

所以呢，这个问题值得大家好好思考。对于制造型企业来说，它现有的核心能力就是制造，也就是我们所谓的进度、质量、进程、成本、采购等管理。很多企业销售采用代理模式，时间长了，就导致自己完全没有销售方面的人才。

虽然现在的互联网工具，可以让一家企业快速搭建自己的销售展示界面。但如何能找到流量，却是一个非常专业的工作。这几年经过大浪淘沙，几家巨头已经基本上控制了线上的销售；企业想做的每一个导流动作，花费的成本可能不比线下来得低。

所以，人力资源部真的想做成这件事情，最重要的就是搭班子。也就是要找到懂线上运营和销售的人和团队。这其实是一个很困难的命题，因为基本上不可能从现有企业内部选聘出来。所谓，“物以类聚，人以群分”，制造型的人才脑子里面可能永远缺少一根线上销售的弦。而要搭好班子，又跟定方向很有关系。因为互联网线上销售渠道看似一个词，但越来越细分。仅仅是主流的线上渠道，现在就有3、4种打法。比如说，如果你是想通过淘宝或者拼多多等大型平台卖货，那么你就需要新班子人员会开直通车，会做橱窗展示，知道如何定价才能出现在搜索结果前列；如果你需要走的是自媒体直播带货，那么你就需要人才对于mcn运营、热门话题蹭流量、视频剪辑等方面有经验有想法；如果你想做的是社区电商，那么具有社区运营、圈层促活、团购经营的人才是你的合理对象。所以，定方向和搭班子，两者之间相辅相成，相互作用。虽然都说的是要建立线上电商部门，但实际上需要的却是完全不同的人才。

在前两步一起做完以后，我们就需要给新团队配置合适的人员。基层人员建议可以从原有的部门分流一些过来；这样一方面可以减少企业的整体负担；另外一方面，也能够培养现有员工的多种技能，让他们对未来更有信心。要提前确定人才选聘的标准，以新管理团队为主，给他们用人的自主权。

接下来就是要给新业务部门制定合理的目标。人力资源部可以牵头大家一起讨论，所谓事情越辩越明。面对新领域，更需要新团队把作战思路和所需要的资源，这些内容通过沙盘的形式给大家讲清楚，以便企业整体规划配合。关于计划和战术的讨论，一定要符合科学理性，不能随便拍脑袋，更不允许有“反智”的情况存在，要团队想清楚必要的前置条件以及实施的可能性。然后，把整个工作过程通过里程碑的形式进行分解，通过阶段性的目标管理来进行过程监督。

同时呢，人力资源部门还要牵头做好各团队小组间的沟通和知识沉淀。快速地把一些新想法、新内容，传播给每个人进行消化吸收。毕竟，如果新团队收编了已有的一些人员或者应届生，通过培养他们，转化潜力为能力，就可以为企业节省非常多的人员成本。

最后，最重要的就是老板和管理层一起通过kpi的形式确定各阶段工作目标的统一预期。很多企业新业务的失败并不是因为业务逻辑不通畅，而是因为原有业务吸纳了太多的资源，而领导对于新业务开展念力不够，导致虎头蛇尾。这样，既会伤害新的管理团队，同时也会频繁导致战术突围的失败。我们人力资源部需要在其中发挥关键作用，就是联络老板和管理团队以共创的形式定期进行反思，并且做好生产经营的隔离，把一些资源以前置性的方式配置给新业务。

所谓危中有机，大家需要突围，就需要下定决心，面对一切困难。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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