战◆策(BOSS)篇(五):新项目的诊断与规划
2020年8月,经历了疫情肆虐的洗礼,J公司的决策者们意识到,在抵御外部环境影响方面还存在着许多的问题。2019年的业务改革受挫,惊魂未定下,又马上迎接疫情的考验。说实话,对龙总的韧性和定力老墨还是很佩服的,即便是见惯了企业生死两线挣扎的设计师,也并不一定可以做的更好。想起今年面对疫情,自己的决策犹豫和过分权衡,相比商场几十年浴血的这些BOSS,老墨深感修炼不够。幻想着若有一天,作为经营者也同样面对企业几百人的工作问题,和偌大组织的生死存亡,是否也能做到如此沉着。。。
BOSS:老墨,让你久等啦,哈哈。
(龙总爽朗的笑声将老墨拉回现实)
老墨:哈哈,龙总的笑声中战意锋锐啊。
BOSS:苦战半年,公司的元气终于恢复了一些,团队冲劲不错。还要多谢你们几位顾问的帮助啊,尤其是人力方面,人心所向,战无不胜嘛。
老墨:您这话怕是又有新想法了吧,看来这四季度也没想闲着。
BOSS:还是一样的敏锐。没错,趁着势头不错,想在市场上更进一步。虽然在行业里,咱们算是拥抱互联网最早、比较快的企业,但一直觉得并没有充分发挥出来。这次的疫情更是让人感觉到线上市场的必要性,经销商资源有限,抗风险能力差且力量薄弱,我想强化电商操作。
老墨:咱脑子不好,再问清楚一点儿啊。您是要打造电商平台还是建立电商线上渠道?
BOSS:建电商销售渠道,打造线上品牌。
老墨:(看你一眼BOSS身边的任姐)任总的信息中心下就有电商部,SEO、淘宝、移动自媒体甚至抖音,这些工作梳理和岗位优化年前才做完。这次怕不是加强本部战力这么简单吧?
BOSS:没错。我们这些年一直凭借互联网的早期介入和应用,在业内做到了领先。随着这次各位的参与和帮助,让我们更加看清了行业链条协作的价值。跟尤总(商业咨询顾问)已经碰过了,分享资源和经验,你觉得我们来牵头与经销商一起打造线上电商品牌如何?
老墨:共享经济下,打造生态圈,这是趋势,倒没什么不妥。若要分享或共享资源,对经销商必然有利,上次咱们提过的共同体触点问题解决了?
BOSS:基本解决了。大的方向都已经思路清楚,不过在经营运作方面,想听听你这边人力资源的建议。
老墨:尤总的主意吧?
BOSS:哈哈,他说你的诊断思维更适合实操,先想听听你的想法。
老墨:既然是带着经销商一起做,怕是要双主体诊断了。中间的利弊权衡就要果断啊。
BOSS:了解。
老墨:那我们试试看。目的。
BOSS:增加我们厂商(甲方)和经销商(乙方)的营业额。
老墨:服务对象。
BOSS:甲方:乙方和终端客户。乙方:终端客户。
老墨:甲乙双方同面终端,利益矛盾如何解决?
BOSS:乙方规模体量有限,难以消化当地市场,且竞争者众多,甲乙双方良性竞争,相互帮衬。甲方更是给与乙方提供咨询、技术、服务支持。甲方布点战略目标是市场,乙方是营业额,并非真正的对手。
老墨:甲方对乙方经销产品的影响,并未做到一家独大,共同体具备天然的裂痕。既然是一起建立渠道,势必双方各自投入资源,甲方如何保障乙方的意愿度和执行力?
BOSS:甲方将共享营销渠道收获的需求资源,并承担大比例的资金投入。
老墨:如何保证效果?
BOSS:1、分享当地实时需求;2、建立区域渠道推广运营商管理中心供应资源;3、甲方信息中心负责推广运营管理工作保障专业性。4、开放客户管理平台系统,免费使用。
老墨:哈哈,最后一条怕是不好操作吧?
BOSS:(老狐狸,鼻子真灵)前期甲方会给的更多,体量不是一个级别,不怕不答应。墨老,这层上次你们几位说的够清楚了,放心,我们做得到。
老墨:好,那外部我们直接过了。看内部。
渠道新增营业额(年)?
BOSS:40%-50%增长。
老墨:关键指标。
任总:曝光量、点击量、访客数、反馈量、询盘量、未留电话数量、成交数量、复购数量等
老墨:系统管理还是人工管理?
任总:系统开发率70%左右,电商主管(1人)、电商客服(2人)、网站优化竞价专员(1人)、媒体宣传专员(2人)、产品宣传专员(2人)、行业客户画像开发专员(2人)。预计以目前团队消化信息能力能够支持新目标后的40%左右。新系统开发后,同时降低外部信息管理需求程度后,预计消化能力提升到75%。
老墨:综合新项目成立经验、结果预期、合作模式等因素,信息处理能力至少也要在预计能力的120%左右。
岗位概述如下:
信息经理:负责客户信息的引入、收集、分析、挖掘、处理,实现平台客户资源利用率最大化。
电商主管:负责电商推广平台的管理,完成公司客户引流目标。
电商客服(与经销商共同完成):负责电商推广平台、其它网络平台的客户接待工作。
网站优化竞价专员:负责网站推广渠道的管理,完成公司品牌推广、宣传目标。
媒体宣传专员:负责媒体推广渠道的管理,完成公司品牌推广、宣传目标。
产品宣传专员:负责网络宣传资料的收集、设计、整理,完成宣传成品。
行业客户画像开发专员:负责行业客户需求收集分析,深度挖掘,保持沟通,完成邀约检验。
老墨:甲乙双方各自的需求分配标准如何选择?
按产品划分(优点:有利于产品沟通、服务改进、双方对应人员协调;缺点:本位化严重、管理费用高(人员职能重叠))。
按地区划分(优点:针对性强,能对本地区环境变化迅速作出反应;缺点:统筹难度高(不易控制) )。
按顾客划分(优点:客户服务质量满意度高;缺点:服务成本方面(特别是经销商)难以控制)
BOSS:按地区划分吧,毕竟这个项目是优先服务于经销商。
老墨:如此的话,我们按大区划分,适当增加电商客服数量。
老墨:下面是管理中心的层次结构和职权结构。
层次结构:假设区域服务体量已经完成界定,我们来检验管理层级和管理幅度。影响条件:管理者及下属的素质和能力、工作相似度、薪酬、工作环境的稳定性;计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备的助手等
职权结构:1、直线职权:上下级关系;2、参谋职权:咨询、建议的权力;3、职能职权:参谋部门或人员拥有直线人员的一部分权力,是一种在职能范围内有效的有限指挥权。
任总:针对这些问题,经过这半年的梳理和调整,我们部门有信心。
老墨:关系/流程:绘制业务流程图,并标注流程中遇到的问题和解决的方法。
BOSS:稍后马上准备。
老墨:诊断目标和任务是否有对应的激励措施?薪酬系统是否具备新项目的消化能力?这一项,我来系统检验。
BOSS:好。
老墨:系统帮助(培训、薪酬、绩效、配置、制度):软性支持上能否跟得上?政策制度等帮助机制是否可以跟得上业务的发展,让业务更加顺畅?
这些一起盘点。
BOSS:嗯,安排人力资源部全力配合。
老墨:首轮就到这里吧。岗位、职责、编制、薪酬、绩效、培训、配置、制度,给半个月时间可好?
BOSS:听你的,新开项目,举足轻重,值得细致去做。
(本集完)
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