从SWOT分析开始，沟通贯彻始终

作者曹锋更新于：2020-11-02 20:20 50997

内容来自 2020-11-04 打卡话题

我们是一家制造型企业，一直都是以代理分销为主的，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展，需要做哪些准备工作呢？

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新部门筹建，必然有战略密切相关。

作为制造型企业，一直都是代理分销为主，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，并把这个工作交给了人资部。作为HR，我们必须多问几个为什么，分析代理分销的数据，老板对线上电商部门的期待，新部门在整个公司组织结构中的位置，可能会采取的策略……

当然，我们在与老板沟通前，应该先拿出一个草案，如果老板不懂线上电商，这个草案就是大家讨论的依据。这时候，可以用SWOT分析法，先明确企业目前的优势和劣势，面临的机会和威胁，然后再有针对性的提出建议，形成可执行的方案。

与其他线上平台相比，企业的优势应该是产品和口碑，但劣势也非常明显，对线上平台的运行一无所知，人员几乎零储备。机会也是显而易见的，疫情改变了人们的消费习惯，线上营销成为趋势，将会是线上最有力的补充，威胁来自于同行，可以预见竞争将会相当激烈。如果这些分析能有数据支撑就更好了。

这个事不能拖，必须快节奏。做了SWOT分析，拿出方案，还要放到现有组织结构中去验证，新的部门是隶属于销售部，还是并行？可见，必须明确组织设计的思路，有清晰的导向，才能对管理模式定位。

无论公司增设、删除或调整部门，目的只有一个，就是满足公司的中长期发展战略。确定了线上电商部门的位置，就可以梳理部门职能了。

因为是新部门，部门职能设计时，只能与相关部门及相关人员做沟通了。这样的沟通效率很低，并且很难出结果，因为内部有可能都是外行。我们可以找行业对标企业，适当地拿来主义，直接讨论如何优化、设计部门的一级和二级职能，并做职能方案设计。

部门职责确定了，我们就可以考虑部门编制了。这个过程，依然是一个访谈讨论的过程，千万不要死搬硬套，做成HR的独角戏。

编制确定了，就可以编写岗位说明书了。主要是了解部门负责人对各岗位职责、任职资格的主要想法，因为是新部门，可能没有负责人，即使有也不一定懂，就需要听取相关部门的建议，并参照同行业类似部门的模式。这里的重点是任职资格的确认，因为关系到下一步的招聘，人才画像的梳理。

有了前边的铺垫，我们才可以设计招聘模式。因为是全新的部门，公司对其整体认知不一定全面，建议先通过第三方渠道招聘部门负责人，然后HR协助负责人组建团队，这种模式能最大限度地确立负责人的权威，保证整个部门的凝聚力。如果先从某个岗位开始招聘，可能我们的用人习惯与负责人的会产生冲突，导致后期人员无法形成合力，反而事倍功半。

在这个过程中，找不到所需人才是普遍的痛点，难怪任正非也说：面试最重要，人才是关键。因此在招聘预算时，尽可能多开发招聘渠道，找到合适的人。

公司对新部门的定位，可能直接影响我们的招聘进程，如果定位太低，可能会找到合适的候选人，但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强，面试体验差，我们被拒绝的概率很大。

在整个招聘环节，一定有一个前提，就是用人标准是清晰可执行的。在这个基础上，我们可以站在公司角度考虑招聘成本、招聘周期等痛点问题。然后我们才会考虑更细致的层面，如面试的方式、流程，如何测评，筛选，确保和公司的用人习惯、负责人的标准是统一的。

线上电商领域面临很多市场挑战和不确定性，因此，部门领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是最为紧迫的任务，我们必须要用战略的眼光看待招聘，而不是按部就班执行。

有人说，没有一个候选人是通过招聘网站投递过来，可见优秀的候选人需要自己去寻找，找人而非招人，意义完全不一样。从这个角度来说，新部门虽然是HR负责，但一定需要全公司的参与，各种资源的对接，只有这样，才能快速见到成效。

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从SWOT分析开始，沟通贯彻始终

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全部评论(29) 我参与的评论

29楼 Amanda15874

hr应该与老板进行有效沟通，成立的新部门目标是什么，与原有的组织结构关系是什么，与企业的各种业务部门业务联系，他们对谁直接负责。立足hr的自己职能，同时积极参与新部门的建设，同时给老板足够的建议。不越权，但不逃避责任，如果老板要你越权处理一些事情，一定要老板给予正式的授权，期限和责任权利边界是什么。

2020-11-06 09:12:09 回复赞(0)