公司成立新部门,老板为什么把这个任务交给HR,而不是某个营业部老大?老板心中的目标是什么?HR到底是做好监管还是做好服务呢?
我跟大家分享一下专业的HR能落地的三个导向吧:
第一步:跟老板深度沟通 明确工作方向和标准【目标导向】
首选,老板觉得成立线上电商部门,中长期的目标分别是什么?为了达成目标,我们具备什么优势?又欠缺什么?缺少的可以怎么弥补?可能遇到的风险是哪些?需要付出的成本也要测算一下?要跟老板沟通清楚,HR要用经营的思维,收集市场、政策、同行的资讯,为我所用。甚至,分析成功或失败的案例,及时发现问题。明确工作方向之后,分解目标,按重要紧急程度排序,给老板一个详细的行动方案,这个过程要尽量的快,信息准确。这是为老板做出决策支持非常重要的第一步。专业的HR要落地,首先要具备正确的目标导向。
第二步:搭班子 用对人 统一思想【人才导向】
决策和方案确定之后,要迅速进入执行阶段,反复确认工作进度和问题。
根据行动方案,首先是选人,新部门谁负责,向公司内部看,谁有意愿,谁有资源,谁更有毅力。选择一个合适的业务带头人,这件事就有个好的开头。内部的人,忠诚度高,对公司业务熟悉,但是也可能在市场敏感度上不足,同时也可以考虑外聘,招募市场上熟悉此项业务的管理人才,但同时也要考虑到忠诚度不足带来的不稳定性,和对团队成员的冲击。从HR角度,可以给老板倾向性的建议,我的想法是用内部的人更好一些。新业务会遇到很多不确定因素,内部的人对公司各项体系比较熟悉,可以快速协调,效率更高。当然这个过程也会遇到困难,就需要统一思想,与业务老大一起确定团队核心成员,一定要把公司的目标与核心团队沟通达成一致。有困难一起想办法解决。做好HR的全面支持,必要时跟着业务老大一起问老板要资源,只要下定了解决问题的决心,方法一定比困难多。
第三步:因地制宜 简化工具【业务导向】
新部门筹备阶段,HR需设定的组织架构、制度规范等,我建议,尽量清晰和简化。岗位核心内容清晰,考核标准清晰,工作流程尽量简化,以便让业务部门有更多的精力投入到业务开展,所有的HR工具,都应考虑在管控成本和用工风险的同时,具备一定的灵活性,提高工作效率,降低沟通成本。这个阶段,HR 的工作重点应该是“服务”,而不是“监管”。HR团队应多考虑业务需求,在人才招聘、团队培训方面多下功夫。如果新部门走上正轨,可以适度调整HR管控力度,并且HR始终还是需要具备业务导向的思维。
最终,HR的专业,当然可以体现在漂亮的岗位说明书,全面复杂的绩效考核制度等等,但是,我的建议呢,还是希望专业的HR具备清晰的目标导向、人才导向和业务导向,用战略的眼光看待问题,用业务的思维解决问题,用HR的洞察力提出可行的方案。只有这样,才有可能专业落地。也就是说,不能落地的专业,大家想一想是不是就像一场孤独的独角戏,在老板看来,其实没什么价值。相反,如果HR能够具备落地的专业度,一定能提升自己的影响力。这个过程其实挺不容易的,但是,相信走过这条路的HR,都能收获属于自己的果实。
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29楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享!
28楼 呆萌的冬天
这个案例解读还是蛮有意思的
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26楼 seave666
人力资源在里面的角色定位还是要清楚,不能越俎代庖!
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24楼 jollen
一是人力资源部自身定位好,为公司的辅助职能部门,对自身职责以外的事情须有公司高层领导亲自领导负责;二是成立新的组织,对新组织的使命和职责定位,确定新组织的业务流程及关键事件;三是确定新组织的组织架构和职能职级,确定每个岗位的岗位说明书;四是根据岗位说明书提取应聘者的应聘要求;五是组织人员进行招聘、培训。
23楼 7033
非常全面
22楼 xiaoxiaocui
已学习,谢谢老师分享!
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20楼 li438886
经验总结,学习了
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受教了。
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13楼 S_1341278117
学习学习。
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