对HR部门确实有点超纲

作者茹菓同学更新于：2020-11-03 15:43 48116

内容来自 2020-11-04 打卡话题

我们是一家制造型企业，一直都是以代理分销为主的，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展，需要做哪些准备工作呢？

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个人先评价一下大决策，觉得很对，只有适应相应的变化，才能更好的经营，毕竟做生意，就是用最高效的方法赚钱嘛。但如果认为对就做了，做就大概率能成，这个心态可存在相应的问题。

案例中的HR部门应该权限很大了，在大型的制造业，要不就是经管部门要不就是战投部门会牵头组织，HR部门就是执行向的工具人，配合着招人搭建团队，稳定融合团队，发挥应有的作用等工作。看似大部分事情都是HR部门来做，但为啥一般牵头都不是HR部门呢，因为没有涉及高屋建瓴的东西或者在HR专业内比较虚的东西，但这些东西恰恰是这个部门能成的基因，也是动动脑子却能年入百万的经管战投部门的价值所在。

聊到最先解决的问题，那么我个人觉得是“味道”。

说这些比较虚，那我举个大家生活当中的案例来，就拿行政过渡到企业文化来说，事情感觉都是类似的，比如搞个圣诞节，没有企业文化概念的行政，更多会尝试做一些固有的行为方式，比如交换礼物等。但如果有企业文化概念的同事，可能会从员工真实的诉求出发，比如凝聚力就会组织游园会力大就会组织集体团建等等。但有个重合的情况，就是员工真实诉求是希望多认识一些同事之类的，那么说不准企业文化也选择了交换礼物的环节，殊途同归却真实目的完全不相同。我讲这个案例，就是反过来说这个味道的概念，其实非常多的制造业想要把握住供应链的最前端，即销售，代理分销终归是别人的。所以大家也都在尝试做电商，但是制造业的基因和电商的基因在某种程度上是有区别的，比如电商人的行为模式和思考路径和制造业就是不太一样，硬要说的话，制造业可能存在明确的成本管控概念，我一个产品，怎么控制成本，让它的边际利益提升，形成规模量产。但电商可能更加关注市场指标，引流，转化，留存，盘活，付费等等，引流可能就是一开始就要砸钱的过程，但不做推广又完全没有流量。这就是思维模式上面的区别，所以我个人认为最重要的是分析味道。

当下的公司是有已经有了一些电商思维的苗头：比如年轻化，比如有部门领导已经考虑互联网这种扁平化的模式，有领导一直会看什么互联网的畅销书啊，现象会林林总总，但总归是有这么个苗头的。那么这个时候当下公司的合适的人是可以过来一起协助的，因为他们愿意也考虑在往这个方向发展，内部竞聘会让这块新业务更方便的融入进来。
当下的公司完全没有：也是制造业常态，互联网的东西对于制造业就是稀奇玩意，更加信任传统的管理学，架构清晰，带点官僚主义。这种情况下面就尽量不要让原公司的人参与，特别是高管，因为这种因循守旧的思路会完全局限真实所要的发展。

再来聊第二个优先级问题，我认为就是火车头。

一个优秀的火车头就是核弹级别的力量。因为一个优秀的火车头带来的不仅仅是方法论，更重要的是理念和眼界。找到一个懂电商、有魄力、懂管理的大佬，他们会告知我们，合适的五看三定（不懂百度）是什么。他们会说服老板采用一些电商人采用的手段和办法也会勇于承担责任，他们会告知打配合的HR部门要怎么操作。但第二步最大的难点在于，哪里可以挖到这些人：

1、大互联网公司的某些品类电商负责人——这类同事面临的问题是本土化，就算重金邀请过来了，如果水土不服且还是沿用之前的那一套而不本土化，推动起来就会非常难。这里解决措施：

老板亲自上阵打辅助：以火车头为主，老板亲自上阵打辅助，帮助项目组更好的本土化，但需要老板认可且知道一些电商的理念。
一开始按照内包的形式进行操作：让团队半独立，不做过渡干涉，相当于原来的基础上多一了一个大头的代理；

2、同行业成功的电商负责人————这类同事算是最优解了，当然也面临着问题，就是不知道成功与这位的实际相关性，如果实际相关性没有那么大，那么我们想要找到火车头的想法就可能破灭了，这位就是懂电商的面向老板执行人手。

第三个优先级我觉得是信息支持，火车头到位了，得让火车头本人最快的融入到公司，就得提供相应的信息内容，财务内容，HR信息内容，企业文化内容，过往经管案例等等，甚至如果有精力，还可以找到一些市场上面的顾问和大佬，组织起来一起聊。正所谓信息为王，有了各种各样的信息，只要用一些管理战略的工具，比如swot、pest还是波力五要素，都会很快的得出一些方向和策略。

接下来才是日常的HR向的工作，根据部门战略进行定岗定薪定绩效，然后转化为招聘、配置与考核等等后续的事项。

所以总结一下，前面的重要事项为啥很多都不是HR部门负责，是因为大部分HR部门的工作都是偏向于SSC或者HRBP的事项，如果到了战略层的COE，就能顺利的完成相应的工作内容。但不懂经营的HR，真的不是一个未来高潜的HR。

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