成人药治孩子病、药不对路寻死路

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       一、成人药治孩子病：

       不知道看文的各位有没有小孩，有过养育孩子经验的各位都应该知道，在孩子有病的时候，肯定要带孩子去的医院是儿童医院或者是医院的儿科，由儿科大夫给孩子做各项检查之后，查明病因才给孩子开药或者是出具相应医嘱。为什么这样做？因为大家都知道，孩子还没有发育成熟，带孩子看病，肯定要找儿科方面的医生或者专家才好确诊，然后开的药才对症。

有的人说了，孩子成年人的很多药孩子一方面是无法直接服用，另一方面是即使直接服用也会按照年龄和体重酌情减少。这是因为孩子的各种脏器还没有发育成熟，如果直接把成年人的药用于孩子，会遇到代谢问题，增加脏器负担，甚至会让孩子送命。

       有的小伙伴问了，您说了这么多给孩子看病的话题，究竟跟今天的史先生案例有什么关系呢？关系大了，接下来我就跟大家来分析一下史先生薪酬体系难成功的“三宗罪”。

       首先，史先生做事不做检查、不定病因。

       如果把企业看成一个人的话，题目里规模几百人且管理仅仅处于最基础的A公司在管理上可以比作一个小孩子，而史先生靓丽的履历是具有多年大型企业人力资源管理经验，从题干中史先生根据经验定制的薪酬管理方案可以知悉，这些大型企业可以比作一个管理方面的成年人。

高管在企业里的作用，有点像企业医生，因为公司管理出了问题，高管就是给出解决方案并能够带领团队解决问题、治好病的人。

       从题干中可知，在A公司老板眼中，史先生显然仍然是“医生的角色”，A公司杨总决定重金聘请史先生目的非常明确——为A公司搭建薪酬体系。

       史先生重金受邀之后做了什么呢？重金受邀之后做了这样关键的一步“根据以往经验定制了一整套薪酬管理方案”，史先生既没有跟各级管理人员做访谈、更没有做相关内部调研、甚至连最基本的薪酬调查也没有做，试问这种不知A公司薪酬水平在行业内何种地位、薪酬体系存在何种问题，说白了就是“病人有病”基本的“检查”都不做，直接用“药”的做法，这真的是负责任的做法吗？

       其次，史先生“开药”太武断，直接给“药”想当然。

       从史先生在过去的履历中，可以看出他在大企业履职时是大企业的“好医生”，要不断然不会有如此靓丽的履职经历。但是，对于小企业而言，史先生的履职过去的履职经历，不仅没有帮他，反而是害了他——不知道什么原因，在大企业履职顺利的“好医生”，如上文到了小企业“看病”没有任何的“检查”环节不说，在开“药方”的时候却雷厉风行、绝不手软——直接根据自己的既往在大企业的经验，给A公司开具了貌似高大上的“药方”——该“药方”A公司服下之后，副作用明显——在推行实施过程中却让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失——眼看着损失不少，最后还连累自己搭上了自己与杨总的美好合作关系，愤而离职。

        最后，史先生“致命”病因是因为他不具备管理咨询思维。

        在A公司这个案例里面，不仅仅是A公司有了病，史先生更是悲催的A公司的病没有治好，反而提前了结了自己在A公司的“命”，是什么断送了史先生在A公司的前途呢？总结一句话——那就是因为史先生不具备管理咨询思维，不具备管理咨询思维那就没有管理咨询师的意识——大家要特别注意，史先生“死”要得其所，看此次案例分析的各位，在解决本企业的复杂管理问题的时候，一定要具备管理咨询师的思维和意识。

       如果不具备管理咨询师的思维和意识轻则可以让你所在企业的复杂管理问题无解，重则则可能你复制史先生的职场悲剧，提前结束在企业里的履职。

二、药不对路寻死路：

       从题干中的叙述可知，史先生给A企业的药是不对路的，导致的结果也是不美丽的：一方面企业“副作用”明显，史先生给A企业开具的药方导致公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失；另一方面，杨总寄予厚望的“名医”史先生直接由“蜜月期”的信任有加迅速进入“两看生厌”的不信任状态，杨总为付出的高薪感到“肉疼”，史先生则因此而愤然离职。

       导致杨总高薪聘用史先生以“悲剧”收场的最根本原因，在第一部分里我已经说得很明白了，那就是史先生缺乏管理咨询思维和意识，认为不问A公司“病因”，简单地把大企业的那一套复制黏贴就可以解决A企业，太想当然了，现实给了史先生一记响亮的“耳光”，不过，目测史先生也不会轻易承认自己的失败，那也是史先生的问题了。

       话说回来，我们作为企业中的HR或者管理者，为什么要具备管理咨询思维和意识呢？说来话长，记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长地跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我们做呆头鹅状，我不由腹诽道——企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？

       教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”

       看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”

       为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到史先生被杨总重金聘请由大公司到小企业A公司解决薪酬体系建设的问题的背景，如果——可惜世界上没有如果——我们不妨为史先生“翻车”的履新复一下盘，看史先生新官上任三把火，如何不把自己烧糊，那就得请史先生学会并且拿出管理咨询师的精神来解决A公司的薪酬体建设问题。

       首先，史先生要有身为一把刀的觉悟。管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要给出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例目测就是A公司的杨总，一开始，在尚未履职或者是履职之初，史先生就应该跟重金聘他的杨总深谈，摸清杨总此次薪酬体系建设背后的目的。

       下面是今天下午在我的粉丝群里发生的对话，实录如下：

        粉丝A:"抛出个问题，望老师和同行帮忙分析一下。背景：所在企业是一个50人左右的小公司。基层员工工资市场中等水平（13薪）；中层员工年薪中等水平（基本工资+年终奖）高层几个核心：年薪市场水平偏高（基本工资+年终奖+分红奖金，备注说是分红，就是个说法，并非法律意义的股份分红）。比如核心员工基本工资很一般，但是年分红能比全年工资都高，且推迟一年发放。这样的薪酬大家怎么看？”

        我：“我怎么看不重要，关键是你们公司是不是密薪制，如果密薪制的话，员工有没有什么反应？员工感受如何？员工没有什么波动的话，人力就可以不发表意见。也就是说，我怎么想不重要，你们自己怎么想最重要！”

        粉丝A:"透明。”

        我：“关键问题你没回答我呀——你们公司员工怎么看待的，这最重要。”

        粉丝A：“基层觉得工资低了；中层没激励；核心年收入偏高，但是分红推一年发，有点意见。不是很满意，也不是不满意”

        我：“那你们老板怎么想？全体员工怎么想？然后你们是否做过薪酬调查，自己的企业在本地、本行业内是一个什么水平？你们自己有没有过了解呢？”

        粉丝A：“这种形式，老板想留住核心层员工。全体员工觉得没分红的工资偏低。做过，就是我上述说的那样。工资一般，福利一般。薪资偏高的就是核心那几个人。”

        我：“满足老板要求就行了~稳住核心员工~”

        粉丝A回复掩面而笑的表情。

        我：“老板给你发工资，你还想怎滴？僧多粥少~我说的可是实话~鸡肋工作，普通员工不离开的，说明市场竞争力也不高，所以，老板不提高薪水也可以。”

        粉丝A：“是的。”

        我：“所以，你不要担心普通员工，把重点工作放在核心员工上——这些有本事的说走就走了~”

        粉丝D:"我们要努力成为核心员工。”

        粉丝A露齿笑的表情。

        我：“咱们群里的都是核心员工，因为大家都爱学习与钻研。”

        粉丝A:"确实，这是一种工作态度，也是一种生活态度一起加油。”

        以上就是一个公司薪酬问题解决实录，我为什么给粉丝A如此建议，逻辑非常清晰，老板意识到普通员工给到那个薪水，虽然普通员工感觉低，但是他们没有本事也走不了，还是要留核心员工，这是粉丝A所在公司遇到薪酬问题的解决方向。

        至于A公司，史先生如果有再一次的机会，那就要首先访谈杨总，看杨总认为亟待解决的薪酬问题是什么——通常，一家企业的老板其最大“HR”的头衔绝非浪得虚名——但是因为知识水平所限，他们看得到问题所在，却不知道问题如何解决，这也是史先生以及我们HR同行得以存活的空间。

        其次，史先生还要搞清楚，A公司薪酬体系建设乃至企业管理各方面存在的真正问题是什么。

        有的小伙伴问了，这个重要吗？不是搞明白老板的想法就可以了吗？这个，当然非常之重要，真正的病因是什么、寻找的是否确切，直接关乎下面的薪酬体系建设的一系列举措采取的是否精准。

        那如何搞清楚A公司薪酬体系建设方面存在的真正问题呢？

        很简单，那就要像真正的管理咨询师一样，去做访谈、去做问卷调查、去做实地调研，在企业内做这些实际情况的摸排的同时，还要做相关的薪酬调查，这样才能摸清楚A公司的薪酬水平在业内是处于什么水平、在地区是处于何种位置、现在的薪酬体系建设是否与A公司的战略相匹配。

       退一万步说，如果A公司连个像样的战略都没有拟定的话，那史先生还要帮助杨总去梳理公司战略、明晰企业愿景，有了公司战略这个抓手，后续的组织、文化、人才等相关帮助企业战略落地的工作才不会是“无源之水、无本之木”。

       对于一个处于粗放型管理阶段的A公司来说，可以进行规范化的地方太多了或者是可以进行变革的地方太多了，那进行规范或者是变革的第一步就是要摸清楚“病因”，也就是明晰真正存在的管理问题。

       最后，史先生还要跟杨总说明，初来宝地——要熟悉公司情况。

       “心急吃不了热豆包”，短期内拿出来的方案肯定不接地气，一般管理咨询公司出方案要有两个月甚至更长的周期，较长的时间都花在问题的摸排方面。

       因为管理咨询师明白，要真正做到给企业做的方案可以落地、“药到病除”，仔细诊断是必不可少的，短期内做出的咨询方案，就是管理咨询公司敢出，试问正常点的老板敢不敢用？不过这次史先生还真就遇到了一个“勇敢”的杨老板，不仅信了史先生，而且用了史先生短期内做的方案，后果是严重的，一方面员工不满且有员工流失，另一方面史先生愤而离职、鸡飞蛋打。

       史先生如果具备管理咨询精神，乃至有一点管理咨询的常识，也会跟杨总说明——请他要有耐心，并且给杨总说“薪酬体系建设”可以作为一个内部管理咨询的小项目，项目周期史先生跟杨总商定（要看调研速度快慢）。

       Tips1:5G时代已经扑面而来，HR价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度，HR要拿出内部管理咨询者的精神来与组织上下打成一片，发现问题、解决问题，这是个螺旋上升的过程，也是需要HR们不断自身精进、提高的过程。

        Tips2:不接地气的方案贸然拿出，事实证明，那不仅不是史先生的功劳，而且成为史先生的催命符。只有具备管理咨询精神，且能够拿出各方接受并能够真正解决金主想要解决问题的方案才是王道。