2021年，房地产行业正在经历一场悄无声息的地震，“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在大多数企业雾里看花的时候，万科、旭辉等地产龙头已经率先迈开了OKR管理改革的步伐。
要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。
2020年12月，万科集团召开了以“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”为主题的2020年年会。
这次年会与以往年会不同，这场年会上，从总部到各事业群、事业部，从集团合伙人到各公司、部门、各职能的负责人，都不再采用述职式的流程汇报，取而代之的是对工作的自问与思考：我的核心目标（Objectives）是什么？我的关键成果（Key Results）是什么？
这一切改变，都源于万科开始导入一套新的管理体系OKR。
OKR是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式。它起源于英特尔，在谷歌走红，被姚琼老师引入中国，被 Facebook、百度、华为、字节跳动等著名公司使用和推广。
虽然OKR管理已经风靡全国，但是地产行业却从来没有人去尝试过。OKR，对于房企仍是一种新鲜的事物，具有不确定性。
实施OKR，这对任何一家地产企业都是冒险之举。万科集团为什么要导入OKR呢？这也许可以从郁亮在万科年会上的讲话中窥见一斑。
他说：“在早期的‘土地红利时代’，万科并没有任何资源和关系的优势，反倒因为‘拿不到好地’，倒逼出了能力提升，练就一身本领，成就了万科；自2002年土地招拍挂制度后，房地产进入‘金融红利时代’，万科凭借多年维系的优良口碑与信用，获得资本市场的充分信任与支持，把握住了窗口和节奏，从一家不起眼的小企业成为行业领先领跑者；2020年8月，‘三道红线’新规出台，标志着‘金融红利时代’即将结束。结合宏观调控和行业环境，以往规模至上、猛踩油门的玩法无疑将难以为继，高杠杆、高负债、高库存将成为危险信号，地产行业将全面迎来‘管理红利时代’。”
他还说：“新时代已经来临，而我们的认知和思维上还没做好准备，这会贻误战机、导致行动不坚决、不统一。”
郁亮的警觉是有依据的。在克而瑞2020年房企销售榜上，万科全口径业绩和权益业绩排名从全国第二掉到第三，这让郁亮感受到深深地危机感。
OKR，这个强调协同与透明的管理工具和管理思想，成了万科用来提升团队协作与创新的战略选择。
在万科内部召开的2021目标与行动大会上，万科总裁兼首席执行官祝九胜以OKR的形式布置了2021年度的6大工作任务：利润增长；回归绿档；五大区域BG做好基本盘；物业BG尽快找到关键路径，有重点的突破和发展；打造冠军组织；科技赋能。
在万科六大目标中，除了被重点关注的销售、回款、利润、现金流具体指标（销售规模达到7900亿，回款率达到95%，净利润实现500亿，投资前现金流要达到2000亿）外，万科在组织创新上的设计也吸引了不少人的注意。
万科通过区域BG、业务BG式管理，全员推行OKR绩效考核体系，以各区域、各业务效率最大化带动企业整体管理效率与效益的提升，是组织管控方式的一次革新。
2021年1月4日，万科下发《关于成立OKR研究与推进小组的决定》，由郁亮任小组召集人，从各区域、各业务BG中选拔小组成员，成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。
全员推行OKR绩效考核体系，这将是2021年万科集团最重要的一场组织试验。
不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
早在2020年8月28日半年度业绩会上，旭辉董事局主席林中就曾提到“引入OKR来推翻传统的绩效考核”，完成旭辉数字化转型从信息化2.0升级到3.0，甚至智能化的4.0目标。
他认为当下处在一个VUCA（即不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，一个组织要更加敏捷和活力，要用数字化及新技术去改变业务模式。
为了实现相关目标，旭辉组建了上百人的科技团队，还设立了首席数字官。林中对旭辉的数字化转型被期望达到的四个效果也做了总结：最低一层是提质、增效、降本；第二是业务赋能；第三是辅助经营决策；最后一层是颠覆经营。
从以往OKR的实践来看，OKR是企业战略清晰和聚焦的保证，能够培养团队成员的目标和成果意识，能够加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平，能够让企业更适应快速的变化，这些价值都契合了旭辉数字化转型的要求。
另外，2019年，旭辉大学完成了旭辉大学学习管理系统的升级，实现了人才培养数据库的建立。旭辉大学能够根据员工的成长发展阶段匹配相应的学习资源，不断提升员工的专业水平和管理能力。
OKR敏捷绩效管理模型中第二步是持续反馈和教练，旭辉在接受过企业教练的赋能后，能够通过旭辉大学的人才培养体系快速打造一支OKR教练队伍，通过教练发掘员工内在的潜力，提升员工敬业度以及提升公司业绩。
近年来，旭辉积极推进数字化转型，实现了业务全面“线上化”。旭辉的销售规模在过去两年间翻倍，业务系统反而运行得更快、更顺、更为智能，业务流审批平均时长从9个工作日缩短到3个工作日，部分业务可以实现当日事当日毕。
此外，旭辉注重持续完善上下畅通的内部沟通平台，例如：上线内部员工论坛，创立CIFI直播间等。所有员工均可在员工论坛匿名发言，集团不允许通过后台ID查看员工真实信息，充分保护员工言论自由
。旭辉的管理架构转变为“总部大平台+区域小集团+项目集群”的三级体系，集团总部逐步转型为战略引导、能力培育、机制制定的大平台，区域集团要承担业务发展的责任，而OKR和数字化管理则是让“三级管控”体系保持透明高效的关键所在。
在“2020年度中国最佳雇主颁奖典礼”上，评审委员会对旭辉的OKR管理实践予以高度褒奖：通过推行OKR管理、建立虚拟委员会、完善学习平台、激发组织活力的晋升制度、以及透明的内部沟通平台等一系列举措，旭辉充分展现了其在行业中的创新性与领先性，成功支持旭辉始终保持着稳健有质量的增长，成为行业当之无愧的标杆。
“即将到来的2021年，或许会比2020年更加艰难，但在这旭辉二五战略的收官之年，我们依然许下了一个更高更远的承诺，不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
我们庆幸生于这个时代、这个国家，我们期待2021年所有的美好，都能如期而至，但我们更要明白，没有哪一种幸福，是可以不需奋斗就唾手可得的。希望每一位奋斗者，都能够在奋斗的途中收获快乐、健康、丰盛、进步。
2021，让我们朝着梦想的方向继续前行，以奋斗，致未来！”
在2021年的新年致辞中，旭辉CEO林峰在“管理优化 创新提效”中对OKR做了介绍，肯定OKR在提高员工工作自主性与成就感方面的作用。
今年3月份，林中在采访中透露，旭辉今年的整体销售目标是2650亿元，同比去年保持15%的增长，今年可推货值4000亿元，全新项目超过69个。
除了万科、旭辉外，还有一些房企也在尝试内部变革，比如碧桂园、龙湖、金茂集团等等。就在今年3月底，姚琼老师受邀到金茂集团为其进行OKR赋能。
一是房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，但新的业务增长点仍迟迟没有出现；
二是很多房企被渠道掐住脖子，利润被中间商瓜分大半；
三是国家坚持“房住不炒”政策，不再以房地产作为短期刺激经济的手段，开发商如果想借更多的钱，必须满足“三条红线”所提出的要求。
以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。
但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地，土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。
目前国内的大型房企通常拥有多个区域组织，下设部门更是数不胜数，在原来KPI为主要导向的环境下，各部门彼此之间常有摩擦，难以达成共识。
所谓“众人拾柴火焰高”，当大家为一个目标共同努力，将力量和智慧拧成一股绳的时候，其创造价值的潜力不可估量。令人头痛的是，在传统的大型房企中，往往存在着非常明确的团队分工，大家各自为战，团队与团队之间，团队与团员之间，不能很好地理解、配合彼此的工作，导致企业的业绩都会受到影响。OKR关联了企业的使命和愿景的同时，实现员工OKR与公司OKR的上下对齐，保证了公司到团队、再到个人的目标一致。
对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。
在实施OKR的房企，员工可以先查阅上层的OKR，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍，制定自己的OKR。同时，员工也可以在OKR系统中查看其他同事的OKR，所有人都能知道其他人以前做过什么，现在正在做什么。
透明化的目标，不仅能够产生集体监督作用，还方便了部门项目团队的管理。
当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。
房地产行业高度联接国家政策，在2020年疫情过后，国家收紧了对房地产行业的管控，调控政策一个接着一个，每一次的政策调整，都意味着一次行业洗牌，房企必须加快适应速度，及时调整目标和工作方向。OKR作为一种动态管理方式，它的目标设定、进度跟踪和结果反馈的周期往往按照季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位。OKR的灵活性，正是地产行业选择它的重要原因。
上榜得茅豆
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