《HR杂谈系列》第四篇：HR工具方法的基本选用原则

本篇导读：

        几乎每隔三五年就会有一些新的管理思想、管理方法和管理工具出现，随即就是各种自媒体和机构铺天盖地的报导XX公司成功地应用了国外“最新”、“最先进”的管理工具，进而取得了不俗的成就等等，然后再向其他行业扩散，接下来会有一批属性与规模不等的企业跟风从众，但最后多半是一地鸡毛。

        这种现象用盲目和不理性还不足以概括，它还会让企业变得浮躁，对重要而又紧迫的问题视而不见，妄想用一两个工具方法来解决企业整体的问题，甚至是用不恰当的工具方法来解决错误的问题，造成的后果会非常严重！

        本质上工具方法没有先进落后的说法，如同药物一样，只有对症与否、与病患的体质适用与否的分别。因此，本篇将对阐述选用HR工具方法时所应遵循的基本原则，以确保HR管理者能够不走弯路、不犯大错、少交学费，尽可能用最简单易行的工具方法、最低的代价和最短的时间来解决企业面临的问题。

正文：

        任何一种工具方法和模型，都有其特定的应用条件和应用环境，本质上没有绝对的好与坏、先进与落后之分。要评价所选用的工具方法、模型好不好，还是要看目的、使用环境、使用者的操作水平。就像钳子与锤子，你不能说钳子就一定比锤子更好用，关键还是要看你想要实现什么目的，然后再根据目的、使用环境和使用者的操作水平去选用适当的工具（主管部门要求或特殊情况下必须导入的除外，本文不对其进行单独阐述）。

        总结起来，在HR的各种工具方法与模型时，需要遵循四个基本原则，这样才能够更好、更快、更低成本的完成目标，而不应被工具方法所迷惑、更不被工具方法所制约，否则就是舍本逐末，增加失败风险。此外，还有一个误区需要澄清：管理提升从来就不是一蹴而就的事情，是持续性、阶段性的工作，企业应在不同时期、不同环境下，根据不同的目标去选择与之适应的工具方法，不要抱有一劳永逸的想法！

        这四项基本原则如下：

第一个原则是：在选用工具方法之前，先对现存问题与短板进行系统梳理，判断问题的真正原因。

        一切理论、一切工具方法都是为了目标服务，都是为了解决问题或创造价值所开发或采用。我在此前发表的文章中也曾提到过多次，本质上企业所面临的问题都可以划分为资源型问题（资源不足）与能力型问题（能力不足），并且，多数资源型问题都可以转化为能力问题，但是，有许多资源型问题还是无解、还是需要从资源端出发，而不能把所有问题都扣上能力不足的帽子。

        例如，最近两年中央对房地产的调控陆续出台了许多精准的政策，最典型的莫过于“三道红线”＋“两道红线”，前者是针对房地产开发企业、后者是针对银行。至此，房地产企业高杠杆、高周转的模式已经终结，再算上新近出台的严查企业经营贷流入房地产市场的政策，到目前看已经没有漏洞可让开发商、炒房者去钻。所以，资本金不足的问题将会困扰所有房地产企业，包括上市房企；而房地产开发行业的准入门槛也会越来越高，变成一个只有少数玩家才玩得起的游戏。

        在上述政策发布之前，绝大多数房地产企业的自有资金其实非常少，甚至都可以通过极少的、原本就根本不足以进入房地产开发领域的资本金，实现数十倍甚至数百倍的杠杆，通过滚动开发＋高杠杆去实现丰厚的利润，这种畸形的状态不仅会导致产业空心化、引发系统性的金融风险，还会扭曲中国经济的结构，阻碍中国经济的转型升级。但这一切在以前根本不是问题，自己没钱（资源不足）没关系，高薪挖一两个融资经理、融资总监，提高融资能力就能解决资本金不足的问题。这就是典型的用能力型问题来置换资源型问题、用能力提升来弥补资源不足的对策。但是，随着新政的陆续出台，资源型问题已经无法用能力来弥补，只能比拼硬实力。

        回到正题，企业在选择HR的工具方法之前，需要对企业面临的问题短板进行一次系统、深入地梳理，判断问题到底出在哪儿，哪些问题能够用工具方法来解决、哪些问题无法用工具方法来解决，否则错误的判断和错误的努力，只会让企业在错误的方向上越走越远。

        再以合伙人制与股权激励这两个最近非常热门的工具方法为例。如果企业已经渡过了初创期的挣扎并实现了盈利，但增长速度慢或难以切入目标市场，此时导入合伙人制就会很容易，也不失为一个低成本低风险扩张的方法；而如果是期望通过合伙人制来扭转颓势、甚至是在初创期业务和营收并不稳定时就想要通过合伙人制来实现业绩快速提升，那么多半不会有好结果。同样，股权激励对于初创期企业或业务并不稳定的企业而言，几乎不会有任何激励效果；而业务发展良好、盈利较好的企业，又多半不需要股权激励的方式，完全可以用其他更简单的方式，如常规的薪酬福利、业绩奖金、年终分红的方式去激励和留住人才。

        不客气的说，尽管合伙人制与股权激励方式，本质上是风险共担、收益共享的一种企业发展与人才捆绑的工具方法，理论上很美好，现实却限制多多、效果一般。因为真正需要的企业用不了，用得了的企业不需要。

        综上所述，充分的识别问题、正确的认知问题，才是解决问题最重要的前提，其次才到对症下药、选对工具方法。

第二个原则是：在导入工具方法之前，先行营造变革的氛围和土壤；

        本质上工具方法的导入也是一次变革，任何一次成功地变革都离不开与之适应的氛围和土壤。简单地说就是在推进变革之前，需要先舆论造势、营造有利于变革的氛围和土壤，这样在真正推动时，面临阻碍就会小很多。更重要的是，由于已经有了舆论先行（如吹风会、动员会、恳谈会），员工就会对变革的目的、意义有了更深的理解，尽管他们不一定会支持，但通过诸如吹风会、动员会、恳谈会等或务实或务虚的会议或活动，就能够最大限度地获得员工的理解和支持，并且将反对的声音减小、将中立者拉拢。

        如果老板或一把手在企业内有足够的威望，那么不做这些造势和动员也能确保变革的成功实施，但我们谁也无法保证每个企业的老板或一把手都有足够的威望；而且，不需要很大的代价就能够让变革的阻力更小、成功率更高，那么为什么不这么做呢？

第三个原则是：充分考量工具方法的使用环境是否匹配，并在同等条件下，优先选择更简单、更易学、更低成本的工具方法；

        回到正文的开篇。本质上工具方法没有先进落后的区别，只有适用与否的评价。用钳子可以拧螺栓，而且对操作者的要求也不高，但是在紧固时所需的扭矩有着明确要求的条件下，就不适宜用钳子、甚至都不能用普通的扳手，而是需要用扭矩扳手；但你不能说扭矩扳手就一定比钳子更好用，只能说在这个特定的要求下，扭矩扳手更适合。

        越是简单的工具方法，上手就越快，成本也更低；越是复杂的工具方法，上手就越慢，成本也更高，对操作者的要求就越高，因为需要受过专门的培训甚至是通过职业资格考试（例如特种车辆驾驶）。如果仅仅是为了拧紧对紧固扭矩没有严格要求的螺栓，那么就不必要去购置和使用扭矩扳手，选择钳子或普通扳手就足以完成任务，也因为后者容易上手、成本低，对操作者的要求也很低。

        以目标和绩效管理工具方法为例，KPI就足以满足绝大多数企业在绝大多数岗位的人员绩效考核的要求（严格意义上说KPI不是绩效考核方法，所有的考核方法都会包含有KPI）。如果被考核者在研发、设计或后勤支持等工作输出成果不可视、不易量化的岗位，那么可以选择性的用非量化考核（如定性）或里程碑事件、里程碑标志的方式来考核，不必言必OKR。

        再以薪酬福利管理为例，谁说只有变动部分的收入才有激励的效果？固定工资如果绝对值很高、占总收入的比重很高，也同样有激励效果——因为员工并不傻，知道如果失去这份高底薪的工作，下一份工作就不会比现在更好，那么TA自然就不敢懈怠。只不过是企业需要承担的固定成本和风险会更大一些而已，但话说回来，另一种方式固然理论上企业承担的固定成本和风险小了，但员工的心思也就活了，稳定性也会降低，最终哪一种方式更能实现企业的目的，恐怕这笔账就不是那么好算了。再回到薪酬福利管理所涉及的工具方法——不做职位评估也同样可以实现定薪，例如全员普调、参照同业定薪等，都可以实现定薪的目的，尽管这几种方法的弊端也很多，但胜在操作简单。因为职位评估复杂性、难度和科学性都很高，但多数企业无法自行完成，通常都需要借助咨询顾问的帮助；还有一个更重要的原因是需要对标不同咨询公司的薪酬报告，否则只有职位评估结果而无法对标同一评估工具下所采集到的市场同业薪酬数据，职位评估将毫无意义

        一言蔽之，如果有多种工具方法都能解决企业所面临的问题，那么在同等条件下，应当优先选择更简单、更易学、更低成本的工具方法。

第四个原则是：充分评估使用者对工具方法的学习难度和上手难度，并做好相应的准备；

        HR们经常犯的一个毛病是学到了某些工具方法之后就恨不得立刻在企业里推行，这既有工作压力的原因，也有急于立功的动机。HR说服了老板和一把手，或者在老板和一把手授意之后，如果未经充分的评估并掌握各部门员工的实际情况就去推行，结果多半是一地鸡毛。

        HR自己掌握了工具方法的使用并不足够，还需要让老板或一把手充分理解和掌握，然后再组织至少一次的培训会，让各部门管理者和员工代表（必要的话就全员）也掌握工具方法的使用。因为只有所有相关者都掌握了工具方法的操作，才能够顺利地推进并取得成效。

        还有一种常见的情况，HR们需要做好充分的准备：出于某个目的或原因而导入工具方法，但会触动员工的利益（典型如绩效考核），尽管有99%的老板或一把手会支持，但员工就未必支持配合。众所周知，绩效考核需要数据来源做支撑，但如果数据不及时、不完整或者有差错，那么HR们就必须及时顶上，先把数据来源明确并落实到书面上和岗位上，并且告知数据来源的重要性和必要性。甚至都可以让老板或一把手出来站台，先把绩效考核所需的数据源之准确性、及时性、完整性工作做好，再去推行绩效考核。

        导入任何工具方法都是一次变革，技术层面的问题好解决，几次培训就能实现；观念层面的问题不好解决，因为观念问题的背后是认知障碍、是维护既得利益的考量。作为企业与雇主的桥梁和纽带，HR们真的不能够只做“管杀不管埋”的事情，还需要一竿子插到底。

结束语：

        战术手段解决不了战略问题，工具方法解决不了认知问题。要提高企业的人力资源管理水平，绝对不能只从导入工具方法着手。在工具方法之外，还有许多认知层面、战略层面、资源层面的问题需要思考，尽管HR们不一定能解决、尽管有许多不归HR们管，但还是需要考虑周全。

致歉声明：在此前发表的本系列序篇中，曾经提及想要跟读者朋友们介绍下当前主流的各种HR工具方法和模型，但一是这个内容在即将发表的新书中会有更详细的说明，二是谈及工具就势必要举例子，而一旦举例子篇幅就会变得非常大，违背了本系列文章的初衷，所以本篇就删除了这部分内容，敬请读者朋友们原谅！