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去年7月，“中科院下属单位90多人集体离职”的新闻上了热搜，也把中国科学院合肥物质科学研究院推到了公众视线。
多名科研人员在同一天提出离职，有员工煽动甚至挨个胁迫其他员工集体辞职，有些人签了，有些人误以为最终不会真辞职也签了；也有人最近刚申请到大项目，在所内发展前景很好，离职意味着一切付诸东流，但仍加入了集体离职队列。
90多人集体离职，这个事件的导火线是什么？这中间到底牵扯了多少利益和冲突？给科学院带来了多少损失？据了解，当时国务院办公厅牵头成立了专项工作组赴合肥调研。当然，这件事情最后的调研结果我们不得而知了。
但这起业内大规模的团队集体离职事件，给很多公司敲响了警钟。在公司发展阶段，人员的离职是发展的正常状态。但一群人同时离职，我们就要深刻反思公司到底出了什么问题？
这窟窿不填不补，后患无穷。
一家教育机构，业务部门销售小组，领导提出离职，导致整个小组的业务员集体提出离职。这是一起典型的领导带着团队一起跳槽。作为HR，我们该如何应对呢？
遇事不要慌，先冷静
对于集体跳槽这种事件，它在真实职场发生的概率不大，我从业十多年也没遇到过一起。一旦这种小概率不可控因素太多的“冲突”事件发生了，对公司来说影响重大，对HR来说是个非常大的考验。一方面，离职团队怎么处理？全都同意了公司事情谁来干？好不容易留下来的人才就这么放走了？不同意辞职的话你凭什么不同意？哪些人放走哪些人挽留？怎么把想要的人才留下来？接下来的招聘该如何高效的开展？
问题一个接一个，哪个没处理好可能都会招致麻烦和后果。越是这种时刻，HR首先要调整好心态，不要慌乱行事。要先搞清楚状况，摸清楚底细，想清楚对策，做到不出手则已，一出手惊人。
当员工纷纷提出离职，到做完工作交接正式离岗，是有一个过程的。正常来说是提前30天或者和公司协商一致离职日期，前提是完成好工作交接。
在这段过程中，我们HR能做的事情可就多了，这些事情做的好了，能减轻集体离职的带来的负面影响。
摸底盘点
针对所有申请离职人员，做个基础的盘点。内容不限于入职时间、工作内容、工作态度、业绩、是否核心员工等，判断该员工的离职对岗位的影响以及该员工值不值得挽留。
第一次面谈
在跟离职员工面谈前，我们要对离职人员的情况做到心中有数。面谈最好HR和业务部门负责人一起。主要了解他为什么要离职？离职的念头是否强烈？是感情用事还是深思熟虑？离职后是什么打算，是跟离职的老大一起出去干、找到新工作还是在观望工作机会？
开会讨论应对策略
通过前2步，我们对离职人员情况的摸底，组织开一次人才重点会议，商讨应对策略。参会人员包括老板、业务部门负责人及核心骨干、人力资源部负责人以及和业务部门相关部门的负责人。
通过这次会议，我们要确定以下事项：
哪些人直接批离职申请走人？
哪些人公司尝试着做挽留？
挽留的员工，我们能给予的激励措施是什么？
空缺岗位的工作，该如何进行分配？
空缺岗位的招聘，该怎么同步进行？
通过离职原因的分析，找到根本问题，一起商量该如何解决、防范？
这里提个醒，针对集体离职事件，HR千万不要逞强，一个人揽下来干。你干不了也干不好，必须要上升到公司层面，靠集体智慧和力量解决此事件。
对部分离职员工进行二次访谈
从我个人角度看，大规模的集体离职，还是销售岗，从公司业绩和业务人才培养角度出发，我们很难做到“你们想走就走吧，公司少了谁都能转”。
毕竟，业务人员离职，可能伴随着客户被带走，销售业绩直接没有、新人到岗开始难出业绩等问题。俗话说，擒贼先擒王。
本次集体事件，关键人物是销售小组的领导和小组核心影响力人员。他底下的下有的是他带来的，有的是他招的，有的是他培养的，当他有了更好的机会，底下的人都愿意跟着走，毕竟人往高处走嘛，能理解。可换个角度想，底下的人跟他走，成熟的人考虑的都是因为有更好的前程。更好的前程，你留下来，我们公司也能给啊。
在这里，我们要重点关注核心骨干员工。他们想要什么，看看我们能不能满足。
比如，小组负责人离职了，我们需要升1个人上来。这个人可以从要离职的队伍中选取。对吧，升职来了。
比如，别的公司给的底薪提成更高。那我们反思一下，是不是公司现有的业务人员的薪资体系不合理呢？如果考虑到其他业务小组，底薪提成没办法修改增加，那对要离职的人员，我们是否做一些创新的激励措施呢？除了钱，还可以有发展。除了给现钱，还有精神激励。
亡羊补牢为时不晚
亡羊补牢的故事我们都听过，现在小学二年级就开始学这篇寓言了。二年级的娃娃，都开始培养补救意识，做错事了不可怕，要赶紧想办法改正。
当公司一批人都吵着要离职，问题的根源在哪呢？
怪那个始作俑者吗？你自己要离职就算了，还敢带动其他人一起走？
怪要一起离职的员工？你们太落井下石了，完全不顾公司死活？
怪HR员工关怀没做好？这么多人要离职，你竟然提前一点迹象都没发现？
其实，这些都是表面原因。最根本的原因还是公司内部问题。我们要去探究是企业文化、政策制度、薪酬激励、员工发展等哪几个环节出问题了。
这些问题不解决，后面类似的事件可能还会有。
亡羊补牢为时不晚，我们得赶紧补起来了。
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31楼 罗曼蒂克111
面谈离职业务小组是否是因为薪资提成发放或者其他什么原因，做出一些创新激励措施去尝试挽留我是觉得可以的
问答班主任
@罗曼蒂克111：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
30楼 水妞2013
打卡！
28楼 mishall59
还是要寻找探究企业文化、政策制度、薪酬激励、员工发展等哪几个环节出问题了。内部做消化，及时处理，避免后面后续发生更多这种事情
@mishall59：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
27楼 津晶2013
老师说的很不错，可以提拔其中的核心员工，用利益发展为前提，确实如果是成熟理智的人，应该还是会选择留下的，毕竟也不是什么读书时候，义气为先
@津晶2013：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
26楼 八方乐达
擒贼先擒王。先找这个领导谈问题
25楼 夜雨帝
窟窿不补，后患无穷
24楼 贝贝哟啊
老师的流程总结的挺清楚的：摸底盘点，第一次面谈，开会讨论应对策略，对部分离职员工进行二次访谈，很有用收藏了，但还是希望自己别遇到这种问题
@贝贝哟啊：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
23楼 唐寅
业务部门本身就是小组文化偏重的，所以公司要及时更进了解，把资源牢牢把控在自己手里，不就可以避免问题发生了吗
21楼 优优妈
打卡
20楼 imprinting
问题一个接一个，哪个没处理好可能都会招致麻烦和后果。越是这种时刻，HR首先要调整好心态，不要慌乱行事。要先搞清楚状况，摸清楚底细，想清楚对策，做到不出手则已，一出手惊人。说的太对了！
@imprinting：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
19楼 紫萦星尘
感谢老师分享
18楼 S_1340265259
学习
18楼 麒麟日记
谢谢分享！
16楼 群创光电招聘
HR千万不要逞强，一个人揽下来干。你干不了也干不好，必须要上升到公司层面，靠集体智慧和力量解决此事件。这个我非常赞同，不然最后把责任全压在你身上，然后说是你的问题那就很翻了
@群创光电招聘：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
15楼 omgdcbug
关键人物是销售小组的领导和小组核心影响力人员，底下的下有的是他带来的，有的是他招的，有的是他培养的，当他有了更好的机会，底下的人都愿意跟着走，毕竟人往高处走嘛，能理解，这说到重点了
@omgdcbug：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
14楼 竹梅
滴滴，打工卡
13楼 空空儿
不错，给老师点赞
12楼 沧海一粟1224
谢谢老师
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31楼 罗曼蒂克111
面谈离职业务小组是否是因为薪资提成发放或者其他什么原因，做出一些创新激励措施去尝试挽留我是觉得可以的
问答班主任
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30楼 水妞2013
打卡！
28楼 mishall59
还是要寻找探究企业文化、政策制度、薪酬激励、员工发展等哪几个环节出问题了。内部做消化，及时处理，避免后面后续发生更多这种事情
问答班主任
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27楼 津晶2013
老师说的很不错，可以提拔其中的核心员工，用利益发展为前提，确实如果是成熟理智的人，应该还是会选择留下的，毕竟也不是什么读书时候，义气为先
问答班主任
@津晶2013：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
26楼 八方乐达
擒贼先擒王。先找这个领导谈问题
25楼 夜雨帝
窟窿不补，后患无穷
24楼 贝贝哟啊
老师的流程总结的挺清楚的：摸底盘点，第一次面谈，开会讨论应对策略，对部分离职员工进行二次访谈，很有用收藏了，但还是希望自己别遇到这种问题
问答班主任
@贝贝哟啊：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
23楼 唐寅
业务部门本身就是小组文化偏重的，所以公司要及时更进了解，把资源牢牢把控在自己手里，不就可以避免问题发生了吗
21楼 优优妈
打卡
20楼 imprinting
问题一个接一个，哪个没处理好可能都会招致麻烦和后果。越是这种时刻，HR首先要调整好心态，不要慌乱行事。要先搞清楚状况，摸清楚底细，想清楚对策，做到不出手则已，一出手惊人。说的太对了！
问答班主任
@imprinting：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
19楼 紫萦星尘
感谢老师分享
18楼 S_1340265259
学习
18楼 麒麟日记
谢谢分享！
16楼 群创光电招聘
HR千万不要逞强，一个人揽下来干。你干不了也干不好，必须要上升到公司层面，靠集体智慧和力量解决此事件。这个我非常赞同，不然最后把责任全压在你身上，然后说是你的问题那就很翻了
问答班主任
@群创光电招聘：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
15楼 omgdcbug
关键人物是销售小组的领导和小组核心影响力人员，底下的下有的是他带来的，有的是他招的，有的是他培养的，当他有了更好的机会，底下的人都愿意跟着走，毕竟人往高处走嘛，能理解，这说到重点了
问答班主任
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14楼 竹梅
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谢谢老师
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