没有绩效改进，绩效管理等于无用功！

如上图所示，绩效管理流程通常包括四个步骤：

第一，绩效计划。把战略目标由公司层层分解直到个人，相当于给员工制定了一个考核标准，同时得到员工的承诺。

第二，绩效监控和辅导。通过监督员工工作，发现绩效问题，进行反馈和指导，帮助解决遇到的障碍，在必要时对绩效目标进行微调。

第三步，绩效考核与评估。前面有了考核标准，员工也认可了，那就按照这个标准定期对公司、部门、员工进行三级考核。

第四步，考核结果应用。一方面给薪酬、换岗、晋升这些人事政策使用；另一方面是可能会看到员工存在的不足，为员工的培训发展提供参考。 而结果应用最核心的部分就是制定绩效改进计划对员工绩效进行改进。而我认为这也是整个绩效管理中最重要的一个环节。

                                                                   绩效改进做什么？

       绩效改进在学术研究领域一般称作“绩效技术”，是解决员工不知如何达到或更好达到绩效目标的问题。绩效改进，通过选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。它强调挖掘企业内部的最大潜力，注重经济效应而非规模效应，越发被企业青睐。

       比如说年度销售绩效指标是一个亿，到了中期仍差得很远，这么走到年底肯定完不成指标，那怎么办？

       员工不知道采取哪些有效的行为才能让他在未来达成结果。一般意义上的绩效辅导和沟通不一定能为员工指出一条明路，因为这里边需要很多专业技术。

                                                               绩效改进怎么做？

其实无论采用什么样的工具和模型，绩效改进通常包括以下四个环节：

一、发现问题：从系统的角度进行分析和诊断，发现问题、差距，并在此基础上进一步分析根本原因和关键障碍。

1、分析绩效差距
第一，目标比较法

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是100万，而你只完成了70万，这30万就是差距。通过目标比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？或者是由于外部出现了无法预料的变化？
第二，历史比较法（环比）

与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是80万，这个月却只完成了60万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。
第三，历年同期比较法（同比）

比如去年2月份你的销售额是90万，今年2月份却只有70万，这个差距说明你跟去年同期有差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法

公司业绩最好的销售员，一个月能销售120万，而你只能销售50万，这中间就会发现有90万的差距。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法

同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是90万，你却只完成了70万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
2、查明产生差距的原因

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
        员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
        企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
    在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
（1）目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是100万元，你却给他定200万元，他能完成吗？
（2）缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。
（3）人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
（4）人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。
针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
（5）公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：①公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。②公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。③岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。④部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

二、制定方案：将发现的问题和原因进行分类，根据每一类问题的特性，以及问题之间的相互关系，制定针对性的改进计划和干预措施。

       造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性，改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统以及增进健康。这八个方面又包括43种具体的绩效改进措施：

在制定绩效改进方案的过程中要做到以下五点：

1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。　

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。　
4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。　
5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。
6.  

三、落地实施：在改进和干预措施实施过程中，及时检查并根据实际情况进行动态的调整。

       在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
      如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。

四、评估效果：评估绩效改进的成果，总结绩效改进的经验和教训，并将有效的做法在组织内部展开，应用到更广的范围，形成改进的氛围。

      任何事情只有做了总结才能形成闭环，对于绩效改进的成果进行评估，是为了下一次更够做的更好，更加高效。

      绩效改进是一个系统化、可持续的工程，实现的是整体的改变。它通过直觉与创造力进行分析处理，各方面相互关联又错综复杂。绩效改进是绩效管理的根本目的。绩效改进是指运用系统的方法与工具，推动员工行为模式的改变，使其成果与组织的发展目标一致，并使其投入产出比最大。绩效改进注重系统性，强调将战略与经营目标和负责这些目标的人连接起来。

      绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。