没有成人教育机构的经历，今天就以外行看热闹的形式，根据案情和工作经历，发表不成熟意见如下：
1、先提高留存率：暂期内不现实
根据楼主的描述，我认为，在先提高招聘效率还是留存率的选择上，短期内，我认为，先提高留存率是不现实的，主要基于以下两个原因：
1）行业特点。
楼主讲了“我们这个行业的课程销售岗位一直以来都是高流失率岗位，人员进出特别频繁”，成人教育机构这一特点，绝不是三五年形成的，而是长期性的，只是在不同区域、年代或机构存在的程度不同罢了。
这个行业特点，不是谁想“痛改前非”就可以有较大改观的，正如某些行业有淡旺季一样，这是已然形成的特点，甚至可以是规律。
当然，如果下大力气去改，可能也会有一些改善，但这个改善程度与投入的人财物以及时间成本是否成比例，或者预期效果如何，这是“改”之前需要充分考虑、调研的。
2）想了很多办法。
楼主说“为了解决高流失率，也想过很多方法”，至于是些什么方法，我们不得而知，但“很多”二字已经告诉我们，他们已经花了不少人财物和时间，但效果不甚理想，仍然是高流失率的状态，只是现在的“高”是不是比原来的“高”略低一点、还是差不多、还是更高了，楼主并没有说，但是，我们可以窥得“收效甚微”是没有问题的。
已经想了很多方法，问题仍然没有得到较好解决和改善，那么，还要如此钻死胡同？或者找一些外行或其他非成教经历的人加入，用其他行业的办法来解决吗？
个人认为，此方法兴许楼主他们已经试过了N次，其实，不少工作，还是当局者清、旁观者迷的，毕竟行内人士了解的方方面面内容多得太多，外行仅凭一股“冲”劲，也是不容易解决好问题的，如果“冲击”后丢下烂摊子，你可以拍屁股走人，那谁来收拾，损失该咋整？
2、专家建议：辩证看
楼主说“有一些同行专家建议我们应该做好员工管理，提高留存率，同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售”。这一看，就是不错的“两手抓，两手都要硬”的状态啊，这个结果，如果是实现了的话，那当然是皆大欢喜，作为专家或高层领导，如此要求或说说，我认为是非常必要的。
但如果是作为企业管理者，特别是执行层，还是要实事求是、一分为二、辩证看待专家的建议，对此，我是这样看待的：
1）感谢专家。
作为同行，人家愿意给你提建议，不管对与错、合适与否，都应当抱有非常感恩的诚恳态度感谢，保持这样的友谊并不断加深，长期合作，并不断给你提建议的可能性才会有，否则，专家使起脾气来，或者看准了某件事，十头牛也是拉不回来的啊。
2）留存成本。
专家说“做好员工管理，提高留存率”，管理有啥手段来提高留存率，按照我的理解顺序，可以是：待遇、福利、晋升、感情、事业等，其中，对多数员工来讲，待遇或者说加上福利，占据了继续留下来工作至少70左右的理由，说难听点：只要工资高，即使累点苦点、被指责被骂多点，我也不会离开，看看那些员工平均收入七八十万的单位，难道不是这样的吗？
即使不与这些高大上公司相比，就是成教机构的标杆给员工开出的待遇，楼主所在公司能够承受吗？或者说打点自己的特色，待遇比不了，给股权、达到什么业绩就提升、与员工搞好各种感情等。
如果我们外行都能想到这些方法来留他们，想必他们更能想到，只是在成本增加上不愿意下狠点，毕竟成教行业的竞争也不小，利润就那么多，为了留员工，待遇提太多，其他员工怎么办，企业利润如何保证，企业生存发展如何长期维系？
所以啊，专家建议虽好，但涉及到如何落地、用什么具体的措施来解决，专家可不会给你细说，只有自己根据企业实际情况来“苦苦寻找”，即使没找到，也不能怪专家建议不好，即使找到了而没办法实施，也是企业的事情，实施机会不具备，要么不实施，要么创造条件来实施。
说得轻巧，又不是灯草，看来，专家建议提高留存率的事情，不是简单或短期内能够妥善解决的，是一项相对长期的工作，或者说只好慢慢改善，快速“致富”或者“逆袭”不大可能。
3）两手抓，有偏重。
专家还说了“同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售”。
前面说了提高留存率，短期内本就不是一件能够实现的事儿，现在还提出招聘“要精准”，什么叫精准，难道楼主他们原来做的那么多招聘工作都不够“精准”？
当然了，精准是相对的，也可以不断“更精准”，没有最好只有更好，这也是楼主他们可以不断改善招聘工作的良好建议，需要楼主以及公司管理层发挥团队的聪明才智，运用好、运用完各种可利用的资源。
我认为，在留存和招聘上，理论上可以两手抓两手都要硬，但在对待二者的程度上，我认为，招聘需要更硬些，而留存可以放长线。
3、优秀销售的品质
楼主说“道理我们都懂，可是业绩优秀的课程销售有哪些品质我们也说不清”。同行们，看到这里，大家想到了什么？
我想到的是该机构人资基本工作不扎实，基本的岗位说明书或人才识别、测评都没做或者做得不细致，否则，怎么可能说不清“优秀课程销售的品质”是啥样儿？现在从头来做这些基本工作，显然不现实了，只能留待楼主一行人好好思考和规划吧。
还有，楼主们对专家的建议“没有理解到位”甚至可以说“充耳不闻”，专家明明说了“找到更容易产出高业绩的课程销售”，这句话是什么意思，我认为，至少表达出以下三层含义：
一是招聘需要挖墙脚；二是找出同行中高业绩的人来；三是比较他们中谁是更快更容易出高业绩的，他或他们就是公司的菜。
按照HR理论，先理出优秀人才品质或画好像，再依像找人，但我们也可以完全“倒着来”，即从结果上看谁的业绩好，然后找到他们，从他们身上、行为、特征等方面梳理出“品质”来，但我们需要找到他们，才有机会和充裕的时间来梳理啊。
当然，方法有了，不一定死般或全部照做，这要根据公司的实际情况（比如工资承受能力、优秀人才匹配度等）适当变通操作。
4、全体动员搞招聘
楼主讲“况且招聘压力就在眼前”，这说明“离职”的太快太多，人员缺口太大，这是急事儿，岗位不能一天无人啊。只有招聘、快招聘，才是直接见效的解决办法。
招聘，不能HR部门独自干的事儿，在这个紧要关头，HR部门要给公司领导提出来，请求“全员行动，共同招聘”，特别要奖励推荐和提供可用资源的人。
毕竟是同行，每个人或多或少都有不少资源可以利用，特别是那些中高层管理人员，在这个行业待得久，自然认识的同行就多，这个时候不派上用场，更待何时。
当然，HR也要利用自己在同行中的各种机会、资源、渠道等，比如行业交流群、线下交流会等。总之，一切可利用的机会，公司每个人都要利用起来，鼓励大家充分利用的手段，就是“重奖”。
5、留人政策要跟上
一边硬手招聘，另一边的留人政策出台也不能闲着。
这需要从以前流失高的主要原因看起，如此是本机构可以改善的，哪些是暂时难以改善的，用两个方法找出来：一是鱼骨图，二是头脑风暴法。
这样做，主要就是找出适合本机构的方法，哪怕只有两三个，也要排出个先后顺序，不能按照别的机构怎么做我们就怎么做的“懒政做法”。
然后，还要找到中长期改善留存率的方法，也就是说，这个改善，不是短期的，而是长期的，否则，招来的优秀人才，短期留住了，中长期还是会反弹。
6、业务起来是根本
课程销售，反过来就是“销售课程”，如果课程含金量不高，或者说在市面上、网上都容易找到类似的课程，独创性、创新性、指导性、效果性不强，换成任何有能力的销售人员来，可能也是“巧妇难为无米之炊”的。
课程是自己开发，还是在外面找高手，还是潜心研究、长远规划，还是兼收并蓄、间或创新，个人认为，真可以百花齐放，各种课程都要抓，但要突出重点，以业绩和效益来考虑、考核课程开发人员。
业务是机构的发展引擎，没有不断拓展而优质的业务，谈提升招聘和留存员工，都是无本之源，难以持久，机构其他工作也难以健康发展。
上榜得茅豆
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9楼 天津百盛
老师的双管齐下方法很好很全面
8楼 冷冰丫丫
说到心里去了
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先把人招来再谈后面的事情
5楼 晕水的鱼
秉骏哥和黄兰兰老师都是一样的观点，先关注业务情况，而不是专业情况
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学习了
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老师的几点布置写的都很好
2楼 水默含声
需要慢慢来搭建好的用工氛围
1楼 桥雨书碟
永远的秉骏哥