问题的分析与解决

《思维流程管理》是由美国顶级的咨询公司ALAMQ创始人盖伊﹒黑尔开发的课程。他有一本书叫《领导者的优势——掌握思维突破点的5个技巧》。这门课程在国内有多家培训公司开发，像《领导者之剑-突破思维的技巧》《思维流程管理》《问题分析与识别》等等。

它包含5个思维技巧：形势判断，原因分析，制定决策，计划分析，创新

以下部分为摘抄

技巧1 形势判断

 形势判断包括问题的分类整理、问题的重要性排序以及问题的着手解决。

分步处理问题

1.     确定和列出每件事情和问题

2.     将各个问题相互分离开来

3.     确定处理问题的次序

4.     选择思维技巧

第一步：确定和列出每件事情和问题

      什么是“问题”，就是当需要对某一形势采取行动时，它就转变成了你的问题。当你列举问题时，最好避免使用类似于考查、讨论及调查等动词，这些动词描述的是行动而不是行动的结果。为了具有预见性，你应该描述你所希望实现的最终结果，这应该是你进行形势判断的真正目的。

第二步：将各个问题相互分离开来

     把一个较大的问题分解成几个容易处理的小问题。

     有的问题含糊不清，“我们交流很困难”这是对一些问题概括后的总结性描述方法。因此，要分解、单独进行分析和处理。

一项措施、一个策略是否能完全处理好某个问题，或者是否一个原因就足以解释这一问题？如果答案是否定的，那么需要把问题分解开来。

第三步：确定处理问题的次序

    在将所有的问题列出来，并将那些较复杂的问题分解成易于处理的问题后，可以安排事情的先后次序。在确定事情的重要性时应考虑以下主要因素：

•  影响/严重性
• 紧急程度/时间性
• 潜在的利益
• 所需的资源
• 解决问题所需的时间

确定事情先后次序时所使用的重要原则：

• 所有这些排列是基于事情的相对重要性、相对紧急性和相对的发展趋势所决定。要进行相互比较。
• 许多事情看起来似乎同等重要，但你必须按照优先次序进行排列。
• 有些事情虽然并不比别的事情重要，但是必须尽快办理，因为它们具有较高的相对优先性。所以为了确定事情的发展进程，你必须明确所有事情的时间性要求。
• 所有的排序都应以信息为基础而不应以观念为基础，应进行讨论而不仅仅是猜想。

第四步：选择思维技巧

•  如果你的目的是要找出出现问题的原因，那么你需要使用“原因分析”技巧。
•  如果你希望在几个方案中选择一个最佳方案，那么下一步应该进行“决策”技巧；
•  如果所涉及的问题是确保已经选择的方案能够顺利实施，那么你要用到“计划分析”技巧；
•  如果你遇到的问题要求一个全新的概念，那么所用到的将是“创新”技巧。

技巧2：原因分析

1.     描述问题

2.     确定最佳的比较办法

3.     寻找线索

4.     总结可能的原因并加以证实

最常见的一个错误是把症状、原因和结果的概念相混淆：

症状：问题表现出来的那一部分；

原因：被证实是问题得以产生的因素；

结果：问题的影响，症状是它的一部分。

当你找到问题的根源以后你还有三种选择：

•  临时性的办法：你可以先采取某些临时性的措施，以便在更合适或成本更低的时候再采取长期性的解决办法；
• 容忍的办法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或花时间更多，所以你决定不加处理。
• 更正：通过消除问题根源来解决问题。

作为积极的思维者和领导者更应该倾向于更正的办法，毕竟拖延问题不等于解决了问题。

技巧3：决策技巧

目标检查

你需要学会进行下面的思考：

• 决定的目的是什么？
• 该决定真的很需要吗？
• 选择的标准是什么？
• 你应该考虑哪些选择方案？
• 风险有哪些？
•  风险的大小如何？

果断与决策的制定

      在生活中，我们的每一件事情几乎都是作出决策或不作决策的结果。当遇到辣手的情况时，人们常常是匆匆作出决定，并且总是觉得只有做点儿事才放心，人们常常把犹豫不决当作软弱无能。然而，一个处事果断的人也常常是一个不善于决策的人，未经认真研究而作出的决定很少会产生好的结果。相反，一个善于决策的人并不是那些能迅速作出决定的人，而是那些经过深入分析后才作出决定的人。

标准的决策过程

   有效决策的基本步骤：

第一步：描述决策目的

你要决定什么？为什么要作出这个决定？要达到什么目的？

第二步：决策的要求和标准

      你需要满足的要求是什么？这些要求将成为你的决策标准，也是你进行选择的基础。

那些标准是限制性的条件，绝对的要求；那些标准是非限制性的希望。

给希望标准评分

第三步：对标准和要求进行调查和分析

   一定要用每个备选方案与决策标准进行比较，而不是相互进行比较。这样做好比缘木求鱼，这样毫无目标地寻求解决方案的办法是不可取的。

    另一个常见的错误是：“进行过分地分析”，也就是说将收集可选方案的资料当成了最终的目的。这样做只会使决策变得更加困难。

第四步：确定可能的决策风险

       风险信息来自于两个方面：一个是有些决策标准被你忽略，但是后来才发现它是至关重要的；另一个是当你研究备选方案时有新的情况突然出现。

 风险评价：可能性与严重性。

技巧4：制订计划

•  “计划是什么？”
•  “怎样使计划顺利进行？”
•  “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？”
•  “我怎样才能发现计划进行得不顺利？”

      计划分析的思维技巧就是培养预见力的方法，一个掌握了计划分析技巧的领导不会遇到太多的损害需要他去控制，因为，他已经预见到了可能出现的问题及其副作用，并加以防止了。准备好备用的计划以便在出现问题时使用，然后设计出启用备用计划的警戒指标。

第一步：描述计划的目标

第二步：找出问题和机会

第三步：设计预防问题和促进机会的措施

     研究潜在问题表，思考可以采取什么预防措施，对于潜在的机会，又该采取什么促进措施。

第四步：制定备用方案和预警指标

     预警指标告诉你什么时候动用这一备用系统。每一个紧急情况都应该有一个预警指标。

技巧5：创新

     能够帮助你确定现在需要做哪些目前还没有做但是应该做的事情。

     创新过程第一步：明确机会并制定目标和标准；第二步：在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意，出新点子；第三步：对这些新主意新点子进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。

        第一步：描述创新的目标

        第二步：建立设计标准     

        创新标准将会使你能够更容易地出主意想办法,它们也将成为一个判断理想中的解决办法是否可行以及能否在实践中发挥作用的指针。创新标准反映出负责审批和支持的组织和个人的需要，以及以后应用这个创新的人们的意见。

      第三步: 出点子想办法

      采取头脑风暴办法。

     第四步：建立可能的解决方案

    一个重要的创新很少是来自于唯一的一个主意，大部分的创新是将许多具有可行性的好主意结合起来，提炼出最后的解决方案。

     按照不同主题对留下的主意进行分类。可以将它们进行组合，从而形成可能的解决办法。

创新的一个关键问题是，暂时不要进行判断。一旦你获得了大量的可行性解决方案，你就可以对之进行评价。

      你可以将现有的解决方案结合起来形成一个更好的办法，从这个意义上讲，评价的过程往往需要更大的创造性。

      怎样来判断潜在的解决方案是否能解决问题呢？首先，它必须具有可行性；其次，它必须以某种较为恰当的方式进行；再次，它不能导致人们无法接受的危险。

      可行性评价

      在进行可行性评价时，你应该将这些解决方案与前面建立的创新标准进行比较。你需要将这些标准划分为两类：要求必须绝对实现的限制性条件；和希望实现的但并不是必须满足的标准。

      你必须将每一个解决方案与每个限制性条件进行比较，看它是否能够满足每个限制条件。如果不能满足的话，你必须要么改进解决方案使它符合限制条件的要求，要么将它作为没有可行性的解决方案而排除掉。

解决方案的效果评价

     接下来，你需要对每个解决方案的可能效果进行评价。其评价方法是将每个方案与希望标准进行比较，然后讨论每个方案满足每个希望标准的情况。在此基础上，需要对某些解决方案进行改进，以改善其可能的执行效果。

风险估计

       通过风险估计，明确每个解决方案可能带来的问题，弄清楚其潜在风险出现的可能性及其影响。另外，通过风险评估，你还可以确定哪些方案需要进行改进和完善。

      当然，每个创新都是要冒风险的，你只需要将可能性和严重性较大的风险挑出来重点研究。

       首先，你必须搞清楚哪些风险几乎肯定会发生的，以及如果发生的话它的严重性有多大。如果风险很可能发生并产生严重后果，那么需要改进这个方案。

         在对方案的可行性、可能的效果以及风险进行评价之后，你就可以进行最后的提炼修正。这一步是整个创新过程中最具创造性的一步。

结合本题。我们运用这个工具解决一下。

一、识别问题：

问题描述：我是一家成人教育机构的招聘HR，我们这个行业的课程销售岗位一直以来都是高流失率岗位，人员进出特别频繁。为了解决这一问题，我们也想过很多方法，领导要求我们提升招聘效率，降低招聘要求，只要有意愿度就可以入职，再靠市场业绩来进行优胜劣汰。而也有一些同行专家建议我们应该做好员工管理，提高留存率，同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售。道理我们都懂，可是业绩优秀的课程销售有哪些品质我们也说不准。况且招聘压力就在眼前，我们HR应该怎么办？

什么是问题？

问题是现状与期望的差距。

现状是什么：现状是题主的公司销售流失率过高，留存率过低。

期望是什么？流失率下降，留存率提高。

我们先用5W2H来进行“情景还原”。

情景还原的核心是“谁”、“发生了什么问题”，将情景数据化最好。

二、聚焦问题

我们用“牛眼法”来聚焦问题。

“牛眼法”的意思的就是问5个“WHY”作用是聚焦问题。实际工作中不限于5个“WHY”

1.发生了什么事情？销售员工流失率个过高，留存率过低。

5Y

销售员工流失率多少？流失率是什么计算的。行业流失率是多少？公司期望的流失率是多少？

销售员工流存率多少？流存率是什么计算的。行业流存率是多少？公司期望的流存率是多少？

2.为什么发生？

1）员工没有职业规划

2）员工觉得公司管理混乱

3）员工感觉出不了业绩。（员工为什么感觉出不了业绩。因为员工看到/听到老员工也不出业绩。为什么老员工也出不了业绩？）

4）员工收入低

5）公司缺乏培训

6）公司刚起步，规模小

7）教育行业市场市场前景不好。

8）教育行业市场竞争激烈

9）公司没有知名度（继续问为什么）

10）公司产品价格过高

11）公司服务体系不行

12）竞争对手太强大

……每个问题都可以追问为什么。一直聚焦到最细微的问题。

3.事情是怎么发生的？

除了个别大公司，行业普遍都是这样。

4.什么时候发生的？

自2015年开始招聘难度越来越高。

5.在什么地方发生的？

本公司

6.谁参与了此事？

人力资源部，销售部门

7.造成了什么损失？需要什么措施？花多少钱？

公司最近6个月招聘了100名销售，平均在职时间XX月，转正率XX%，工资总成本XX元。成单XX，成交额XX，净利润多少。这样算下来，公司亏损多少。

措施不知道，根据前面的原因来定措施。

花多少钱暂时也不知道。

因为题主不在，所以没办法去问他这些为什么，所以也没办法来真正厘清和聚焦问题。杨三角里的组织能力与员工意愿、员工能力、员工治理有关系。

根据题主的描述，我猜题主的公司应该有多重问题。可能包含：

1.业务流程不清晰，缺乏销售漏斗绩效管理。

2.公司管理机制有问题，譬如薪酬激励。

3.公司对新员工的培训不到位。包括新员工培训，岗前培训和销售技能培训。

4.公司招聘部的招聘能力有问题。

说白了就是新员工入职，公司没有能力培养他出业绩，也没有让销售对公司和行业产生信心，那么销售为何不走呢？

写这篇文章，感谢我多年的好友徐振宇老师给我的专业建议，他曾经做过像题主一模一样的咨询业务，成绩斐然。我并不是给徐老师打广告，根据我多年在销售型企业的工作经验和徐老师的咨询经验，这家公司的问题大概率是多方面全方位的，解决问题最好的方式就是找专业的公司来给诊断和设计方案。包括专业的面试培训，销售流程再造，销售技巧培训，销售话术设计等等。

这篇文章借这个案例教给大家一个思维工具，有兴趣的HR伙伴可以自行深入研究。

我是李洪森，喜欢请关注、点赞。欢迎品论区交流。