BSC：部门级指标设定的实战方法与技巧

BSC：部门级指标设定的实战方法与技巧

对于“部门级指标”我们并不陌生了，无论是在KPI还是其他考核评价方式中，都接触的较多。

对于平衡计分卡而言，部门级指标是对公司级指标的深度分解和布置，其方法主要体现在：维度和顺序这两个方面。

一、概念定位

为了正确的理解“部门级指标”，我们需要先为它划定一个范畴。

我这里所讲的“部门级指标”指的是“组织中心级”（例如：营销中心、分公司等）并非仅为传统的“部门”（销售部）。

“部门级指标”包括：“组织中心级”指标和传统部门级指标。

举个不太恰当的例子：“部门级指标”就是我们通常用KPI考核时的公司指标和部门指标。

平衡计分卡“部门级指标”案例：

二、部门级指标的属性

战略按照部门拆解后，会形成更为具体的时间节点和阶段性成果要求，因此，部门级指标更倾向于提炼结果系的目标。

其结果属性主要体现在计划分支的完成度、实施质量。例如：

交付中心：上市周期（新产品上市效率提升）。新产品上市周期包括设计期、研发期、试生产、市场检测、批量生产；

人力资源部：培训完成率（加强员工培训）。培训完成率=实际完成课时/计划完成课时。

三、部门级指标的考核对象

部门级指标的考核对象一般为：组织中心的负责人、分公司总经理、事业部总监、部门经理等。

一般部门级指标考核对象的管辖幅度或人数不会太小或太少，如果企业中，有类似新增部门或角色的情形，可以酌情处理。常规操作下，我们建议将该任职者的考核放在岗位级中。

部门级指标的重要程度和难度要远高于岗位级，因此，配置的绩效资源也就更多，影响范围和权力也更大。

将该任职者的考核放在岗位级中，一来不会对绩效资源的配置产生影响，二来也给了该角色充分的适应时间。

四、部门级指标的考核周期

在平衡计分卡中，“一级部门级指标”的考核周期一般为年度或半年度。一般我们不建议将部门级指标的考核周期定为季度，这与常规的部门季度考核是不同的。

原因很简单，我们在设定部门级指标时，所依据的实施计划，多为对战略（3-5年）的阶段性成果描述。该目标或指标的完成周期，是对战略与规划的延续，因此，多为年度。

在对“一级部门级指标”分解后，便形成了传统的“二级部门级指标”。该类指标具备更短期的目标要求和具体实施细节。对于这类指标考核周期的处理，我们可以选择季度或半年度。

五、部门级指标的构成要素与部门分类

部门级指标是对公司级指标的细化和处理，是对结果系目标的提炼与实施。下面我们就来看一下，四维中公司级指标的具体要素构成。

案例：

（1）、财务系指标：营业利润率、营业额、成本费用利润率、成本预算额；

财务指标多为价值系、公司级，因此，部门级的财务系指标并不多。在实操中，组织规模不大、架构简单的企业，可以考虑将公司级指标降维到部门级，由此来完成各部对指标的认领。

部门级的财务系指标主要设置在销售中心（部门）。

（2）、客户系指标：

“客户数据库建设”方面可分为：信息系统建设（基本信息、服务、特性、偏好、促销）和客户知识与技能培训系统建设两部分。并分别由“信息中心”和“人力资源部”负责。

例如：

A、第一期（1年）：完成数据平台搭建，并实现试运行检测；第二期（1-2年）：完成信息化客户管理。

B、第一期（1年）：协助数据平台搭建，完成能力模型建立；第二期（1-2年）：嫁接人力资源系统，完成人才培养计划与数据平台的系统运营。

具体的指标即为对应任务的进度和质量。

客户分类管理能力和水平方面分为：

A、客户分类管理能力：客户管理计划实施进度和质量；

B、客户营销策略的制定、规划与实施（进度和质量）。

由“营销中心”认领。具体指标，同样为对应任务的进度和质量。

例如：

第一期（半年）：客户基础信息完成CRM录入；第二期（1-2年）：客户管理平台化，资源匹配精准化；第三期：深化改革。

第一期（1.5年）：大量营销(Mass Marketing)→区隔营销(Segmentation)；第一期（2年）：区隔营销(Segmentation)→一对一营销(One to One Marketing)；第三期：一对一营销(One to One Marketing)深化改革。

客户满意度方面分为：

A、话术、亲和力、服务意识、服务质量、品牌赋能等培训与评价验收。

B、

客户满意度：RATER指数；

客户流失率：

绝对顾客流失率：(流失的顾客数量/全部顾客数量)×100%

相对顾客流失率：[(流失的顾客数量/全部顾客数量)×流失顾客的相对购买额]×100%

【A】由营销中心和人力资源部负责，【B】由营销中心负责；

例如：

培训计划完成率≥100%；

RATER指数评分≥80分

绝对顾客流失率≤20%

相对顾客流失率≤15%

客户保留率(维系率)方面：续签率=实际续约的客户数量/到期需要续约的客户总数【特指到期半年内续签】

例如：续签率≥80%；

续签率由营销中心负责；

客户赢取率方面分为：

客户数量增长率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量

客户交易额增长率=（本期客户交易额-上期客户交易额）/上期客户交易额

例如：

客户数量增长率≥10%

客户交易额增长率≥10%

客户赢取率由营销中心负责；

客户获利率方面：整体顾客获利指数=(所有顾客净利润/所有顾客成本)÷单一客户获利率最大值

该指标最为检测指标，用于“产品/服务(P/S)”结构调整，目标：不低于原指数。

客户获利由营销中心负责；

我们可以看得出，大多数部门级的客户系指标，都出自“营销中心（部门）”。营销中心（部门）是创造利润或营收的部门，多数公司级财务指标都是在该部门的营收能力基础上设置的，因此，营销中心（部门）很重要。而要达到最好的营收，则必须要充分的满足客户的需求，并对客户进行管理。客户系指标包含的内容，便是组织对客户管理的直接体现。

（3）、运营系指标：

营销管理系统：

销售额：X万元；销售量：X万个；

回款达标率：100%；

销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%

=(现销收入+本月应收账款收回数)/销售总收入*100%

=[销售总收入-(应收账款期末数-应收账款期初数)]/销售总收入*100%

额定预算±5%；等

研发管理系统：

计划完成率≥100%；计划完成率=实际完成数/计划完成数*100%

额定预算±5%；

重大项目完成数≥8项；重大项目完成数：8项；质量评估90分以上。

技术交付率≥80%；技术交付率=成功交付数/立项数。

生产管理系统：

生产计划达成率：生产计划达成率=实际产量/计划产量*100%

利润完成率≥100%；利润完成率=实际利润/目标利润

OPE≥100%；OPE=标准工时*合格产量/（实际用工人数*（8.00小时－挡产工时+加班工时））

（OPE：总的生产效率）

交期达成率≥100%；交期达成率=实际按期入库订单量/本月应入库订单量*100%

零事故：安全管理（零事故）

财务管理系统：

预算执行率≥95%；预算执行率= (累计支用数+应付未付数+节余数)/累计分配数；固定资产投资计划完成率（设计、执行、评价）

满意度≥90分；制度建设与优化、流程设计与优化。360测评满意度

及时性和准确率≥100%；及时性和准确率（税金、出入账、档案等），扣分制

合同收款率≥100%；合同收款率（同【销售回款率】）

销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%

=(现销收入+本月应收账款收回数)/销售总收入*100%

=[销售总收入-(应收账款期末数-应收账款期初数)]/销售总收入*100%

人力资源管理系统：

合同管理零失误；

薪酬动态平衡：预算管理、支付管理、调整策略。

绩效双闭环：目标、沟通、评价、申诉与反馈系统建设

人才动态平衡：规范、及时、准确【现实中实质也减法扣分原则】

规范制度、流程：流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保。

运营系的指标大部分都有本部认领。

（4）、学习、成长系指标

案例：人才培养计划

【培训管理】建立培训中心：课程、讲师、制度；

【文化管理】文化基础建设与管理应用：价值观体系、经营方法论、文化起源、企业精神、道德规范、制度

案例中指标由人力资源部负责。

小结：部门级指标的权重配置一般以本部为主，上级指导、审核，设置相对比较灵活。具体考量维度有：组织需求【必要性指标】，本部管理能力【指标选取维度和细化程度】。

至此，我们便处理完了部门指标和部分部门负责人指标。 

（本篇完）