绩效系统诊断盘点

绩效系统诊断盘点

在进行绩效盘点之前，我们先来明确一个问题：绩效管理的对象是谁？

员工吗？不！既是员工群体，也是组织本身。组织考核体现在组织周期表现和系统设计上，员工考核体现在指标达成上。

一、绩效系统盘点都盘点哪些内容？

1、指标系的层次和结构：

绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。

组织目标系分为：价值系、结果系、任务系，共三个层次。

价值系描述的是：企业的各类战略目标，例如：经营类：组织的阶段性使命和里程碑、文化类：组织命运共同体的价值实现、管理系统类：七大管理系统的开发层次、客户类：新消费模式和习惯的养成计划等等；

结果系描述的是：企业某一阶段的实施成果，例如：利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等；

任务系描述的是：达成实施成果所要做的具体工作和任务，例如：营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等；

指标系的层次是指：考核要素的深化级别和各个层次的特征；

指标系的结构是指：不同层级中的要素构成组合，和配置规则；

很明显，指标系的层次和结构设计，一方面决定了绩效管理的价值量级，另一方面也决定了企业资源的配置原则。组织资源的倾斜和重视程度，又决定了绩效管理的价值和效果。

指标系的设计，是绩效管理的基础。

2、指标考核的素能级别和精准度

开篇我们就说到，绩效考核的对象有两个：组织本身和员工群体；

A、对于组织本身的考核：公司作为法人、社会基本组成单元的周期表现。（常见的指标有：偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力）

B、对于员工群体的考核：任职群体就是我们常见的、不同层次的任职者群体，多以部门形式出现；任职个人泛指员工，上至总经理，下至基础员工。对于员工群体的考核，既考核群体属性，也考核个体属性。

什么是素能级别？

素能模型是一个广义的定义模型，无论是组织（法人）、系统还是个人都可以利用素能模型来进行层次和精度管理。

我们以人力资源管理为例，来看看素能模型在系统层面的应用：

素能模型七维包括：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

招聘选拔：4（常识、知识、技能、能力）+3（认知、品质、动机）；

职业常识、岗位知识、工作技能、处事能力、管理认知、职场品质、成就动机，理论上讲，每一项都可以成为人才选拔的依据。

但选拔精度却不同，常识可诊断、知识用笔试、技能场景模拟、能力结构面试、认知、品质、动机多用测评量表。

培训开发：3（常识、知识、技能）+1（能力）；

选择“3+1”模式的理由很简单：“常识、知识、技能”的培训开发难度是最低的，到了“能力”级别一般只能给管理层配置资源了。至于“认知、品质、动机”，测试难度本身就不低，更不用说培养了。所以，“3+1”模式才成为了培训开发模块的主流操作。

绩效考核：2（技能、能力）+1（认知）；

对于绩效考核而言，“常识”考核没有必要，“知识”考核多在培训中完成。对于组织而言，企业更加关心员工的技能水平、处事能力和管理认知。这三项，是直接产生工作价值的显性因素，也符合“绩效考核”在人力资源管理中的“直接评价”角色。所以，大多数企业的绩效管理更适合“2+1”模式。

对于素能模型的应用，有两个基本常识：

A、素能级别越高，价值越高；

B、素能级别越高，管理和评价难度越大，精度也往往越低；

由此，我们也得出了两个应用结论：

A、在组织能力范围内，尽量选取高维素能进行配置，提高管理价值；

B、评价技术的高低，决定了管理素能评估的精准度，根据组织能力理智决策；

二、绩效系统盘点实战与经验技巧

1、指标系的层次和结构盘点

操作提示：

在进行系统盘点时，一定要做到：实事求是。有就是有，没有就是没有。过分追求高价值管理预期，超出了企业的管理能力，很可能会产生不可预估的极大风险，甚至系统崩盘。

下面给大家介绍一个基础的盘点工具：

《指标系的层次和结构盘点卡B》：

操作经验和技巧：

（1）、《指标系的层次和结构盘点卡B》是系统性很强的模型，在操作时要注意维度上不缺失，但没有必要每一项都纳入“最终盘点指标”；

（2）、遴选出来的“最终盘点指标”，一定要进行“可行性评估（绩效回归）”。以前没有，这次新加入的指标要素，一定要保障能够利用历史数据评价出一定的精度分值。

（3）、指标系的层次和结构盘点的技巧是：加减法。利用《指标系的层次和结构盘点卡B》做加法，补充核心绩效指标；在驾驭能力和历史数据上做减法，排除那些难以驾驭和不具备数据验证的指标要素。

（4）、理论上讲，所有的指标都可以被考核、评估。在接触陌生指标时，不要蜻蜓点水、轻易放弃，与管理团队一起探索、深化，相信必定能有所收获。

2、指标的素能选取和精度盘点（案例）

我们先来看一组绩效指标案例：

岗位：电话销售

考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；

指标解析：

这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。

在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。

这套考核指标是不是很标准？很经典？

还真不是！

这是一组典型的绩效考核指标错例。

用过它的企业，都会头疼的不得了。

那它究竟错在哪里？

逻辑，因果逻辑出了问题。

销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，有概率之分。

而销售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率

通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率

在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某数、某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。

我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。

比如：

邀约成功率：它体现的是邀约能力；

拜访成功率：它体现的是拜访能力；

成交率：它体现的是成交能力。

这样是否就完成优化了呢？

还没有！

邀约能力、拜访能力、成交能力，我们该怎么来提高它呢？这个问题不梳理清楚，还是很容易出问题。

A、常规思路的做法：

会选择加强培训。

培训更够解决能力问题吗？

不能！（大多数培训只对“技能级”素能有用）

培训解决不了怎么办？

质变不行，只能量变：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。

死循环就这样又形成。。。

B、改进方案：

那正确的思维应该是什么呢？

我们来回忆一下，销售管理的核心在于：提高成交概率。

这句话的关键词是什么？

“提高成交概率”？不，这是目的。关键词是：“管理”。

组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。

这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。

按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率（额）：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户群结构优化程度：客户分级管理能力

客户覆盖率：客户管理能力

续签率：客户粘性、深度开发能力

这种绩效优化的思维方法就是，绩效双改进之一：目标因果法。

目标因果法的要点之一就是：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。

C、【经验总结】：素能模型在绩效管理中的应用

常识级：基本信息。一般表现为：XX元、XX个等，例如：业绩额100万元、拜访数20个。

知识级：专业知识。例如：大客户数、重要客户数、续签总量、预测成交额等。“知识级”绩效指标在销售系统中的核心表现是：客户知识水平。包括：基本知识、交易知识、服务知识、特性知识、偏好知识、促销知识。这些知识共同组成了“客户画像”。

“知识级”绩效指标考核销售的实质是：“客户画像”水平。

技能级：工具。那营销工具都有哪些呢？邮件、电话、拜访、竞标、利益链、关系链、价值链。常见的指标包括：回执率、邀约率、拜访率、中标率（数）、“密探”贡献率、角色影响类成交数、项目投资评估。

能力级：系统。常见的管理系统就是七大系统，其中营销系统的主要内容包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。

上面案例中提炼出的电话销售岗位“能力级”指标也包含在这些模块之内。

认知级以上的素能基本对应的是结果系和价值系目标，在处理方法上会有本质区别，它属于绩效双改进的另一种方法：多元结构法。在此就不给大家拓展了。

指标重新定义、筛选之后，再利用历史数据回归、评价出对应的精度分值，标准绩效盘点就完成。

三、绩效盘点的目的

绩效盘点不仅是按照原有绩效指标体系罗列数字这么简单。

绩效管理的意义，一方面是考验员工的真实价值，另一方面更是考验企业的管理能力。

绩效的本质是诊断，诊断的根本意义在于确定标靶、实施改进。如果盘点前我们就假设了企业管理是“完美”的，这不仅是自欺欺人，更会丧失一次系统升级的机会。

绩效数据是诊断企业和员工最直接的历史依据，绩效数据也不仅仅只对约定指标有意义，尝试不同维度的数据测试，才有机会抓住改善绩效管理的契机。

（本篇完）