绩效逻辑与管理解析

作者李继超 2021-08-21 14:53 34705

内容来自 2021-08-24 打卡话题观看本期直播

我是一家企业的人事行政负责人，员工大约50名，公司管理水平低，基本处于人治阶段。最近老板要求我实施绩效管理，还说最近在网上看到有家企业的绩效表很好，该企业每个部门都考核加班时长、工作态度等内容，且权重占比大，要求我好好借鉴。面对老板的任性考核，我感觉这样的绩效还没开始就已经注定失败，在我看来应该重点考核工作结果指标，却不知道如何说服老板。请问各位大咖，面对老板任性设置考核指标，我们该怎么办？

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绩效逻辑与管理解析

一、常理背后的逻辑

咱们先对题中的几个问题做一轮简答。

1、考核“加班时长”合不合理？

不合理。

2、考核“工作态度”合不合理？

咱觉得这个可以有。

3、大权重考核“工作态度”合不合理？

咱觉得这个也可以考虑。

4、公司管理水平低，大权重考核“工作态度”合不合理？

这个就不太好实操了。

单看最终结论，确实是“感觉这样的绩效还没开始就已经注定失败”。

但根本原因却不是因为“指标”，而是“公司管理水平低”。

绩效不是提款机，更不是考什么就能得到什么的。

咱们很难推测题中的“工作结果指标”是什么，但如果是业绩、营业额，咱觉得这与考核“加班时长”的区别不大，甚至还不如考核“加班时长”更好一些。

原因是一样的：“公司管理水平低”。

“业绩、营业额”是高效管理和团队奋斗的成果，高效管理做不到，再没有团队奋斗，“业绩”压根无望啊。

所以啊，咱们有话好好说，还得跟老板好好聊聊。

二、分析分析

以目前公司的现状来看，提升管理效能才是当务之急。

那该怎么搞定“管理效能”呢？考核它行不行？

淡定！咱们HR可不能跟“BOSS”似的，什么都拿绩效说事，这么容易就能得出的答案，一定不可靠。

大伙耐心听咱捋捋思路。

企业的管理效能一般体现在两个方面：管理者的能力和保障稳定输出的管理系统。

1、管理系统

大多数企业管理者，对于保障稳定输出的管理系统，抱着两种较为极端的处理方法：

A、从0-1的标准系统搭建

B、绕过系统设计，重点管人

第一类：

从0-1的标准系统搭建：说实话，这确实不是一个最好的选择。标准系统的设计开发成本不低，更重要的是：越完善、功能越多的系统，对于组织和实施者的要求越高。

不当的使用，很有可能导致系统功能的崩坏无效，甚至激起反制。

因此，一般我们会建议企业初期设计一款功能简单、管理目的较为“单纯”的一版。最典型的项目案例就是：由管理团队共同参与的“制度优化项目”。包括但不限于：基本业务流程与制度、生产流程与制度、人事流程与制度、财务流程与制度、采购流程与制度，五个方面。

能够共同约定团队的基本工作行为就行。

第二类：绕过系统设计，重点管人

这个当然也不可取，这类决策，典型的情景就是题中伙伴说的“人治”。并不是说人治不好，而是因为高效人治的背后有高阶契约的支撑，它对组织意识的要求是相当高的。

没有系统的约束和加持，即便是能够做到管人有效，但管理成本也会高的吓人。

因此，最合适的方法就是：先建立基础的流程、制度。

2、管理者的能力

这个维度才是绩效管理的辐射范畴。

但是，仍然还没有到直接就能考核的地步。

我们继续，分析分析。。。

通常来讲，管理者的能力会有一些相似性，给大家列举一些例子：

A、经营与战略：全局观念、战略思考、系统思维、信息分析、资源整合、创新；

B、策略与实施：计划制定、计划推行、制度构建、制度优化、以人为本、以客户为中心；

C、市场与运营：前沿追踪、市场导向、市场分析、公关能力；

D、团队与管理：统率、激励、团队整合、团队合作、执行、指导与监控、培养他人、绩效导向；

类似的模块还有能力与技巧15项、学习与成长4维度、文化与品质7要素等等。以后找机会再跟大家一一说啊。

到了这一步，是不是能够进行绩效考核了呢？

还不行！

咱们还得继续拆解，我们拿出两项能力来进行解析演示：执行和绩效导向。

A、执行

执行力又可以分解为：组织理解力、可操作性、组织与推进、工作成效、跟进落实，五个方面。

组织理解力：对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。

可操作性：重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。

组织与推进：高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。

工作成效：合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。

跟进落实：在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

B、绩效导向

绩效导向可以分解为：

设置目标：为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

跟踪绩效：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

提升绩效：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。

评价绩效：以可衡量的业绩为主要依据，对员工进行绩效评价。

到了这个程度，我们差不多可以进行绩效管理了。

3、绩效管理

A、执行

考核范畴：公司或部门的各单项计划制定和完成率方面、方案质量评估方面、执行过程中的进度把控方面、成果应用与激励方面、时间管理与产能方面、监控指导、跟踪反馈方面；

B、绩效导向

考核范畴：部门与下属指标设定方面、绩效跟进与绩效辅导方面、绩效改进方面、绩效评价与应用方面；

演示中仅是框定出了一些范畴，在具体操作时，我们可以根据实际情况和岗位特征，选取最为合适的能力项和最为合适的能力提升指标。

以案例中的情形为例，给出一些管理思路，仅供参考：

A、绩效考核主权重放在管理能力衍生出的能力提升指标上，前期可以适当的多放几个，稀释权重；既便于灵活管理，也便于平衡分数，可控结果；

B、财务指标可以有，但不宜权重过大；（能力不行，考也白考）

C、可以适当的加入一些“态度”指标（软性指标），例如：行动力、进取心、责任心、敬业、内省等。（可以采取满分减分制）

D、加大培训力度，有计划的提升管理层的管理素能；

E、还有一个稍微复杂一些的薪酬策略：将原来的浮动薪酬“绩效工资”拆解为：绩效工资+经营奖励，彻底分开各自属性。销售序列设计提成系统、其他序列设计奖励系统。绩效工资逐渐变为能力工资属性，做中长周期评价，赋予稳定激励薪酬属性。熬过两大轮后（大概1-1.5年），配合新的岗位惯性养成，工作节奏自然会有所改善，这时再做绩效，就可以尝试类似利润的指标了。

（本篇完）

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