绩效之——指标的制定，皆为利益出发

作者阿东1976刘世... 更新于：2021-10-12 21:48 29626

内容来自 2021-10-13 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业绩效指标制定的基本流程与技巧；绩效如何在员工中正确宣导；绩效指标设计如何落地。
本期案例——我们是一家生产企业，最近制定第四季度的绩效目标，某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标。班组长还说：定这个目标就是想为难他，想扣他钱，赶他走。主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR。请问各位大咖，面对这种情况，HR该怎么处理比较好呢？绩效指标制定，该听谁的？

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绩效之——指标的制定，皆为利益出发

学习思维：

做绩效一定要明白其出为利，是劳资双方的利。只有双方共同努力绩效才会提升。

因此知道劳资双方的利益纠结点，明白利益的前提是资源。才是做好绩效管理的根基。

本文内容：

1、绩效管理本就是劳资双方利益之争的一个点。

为什么在绩效管理中，企业与员工往往会因为绩效指标的设置而争论不休，这其实与企业为销售副总制定销售目标是一样的道理。

当目标与利益相关的时候，自然都不想因目标的难度而影响自己的收益。这是熙熙攘攘皆为利往所带来的必然性。

企业要想从员工身上获得最大的投入性价比。要让员工能在给付的相对报酬不变的情况下，能够更加百倍的努力，为企业多挣钱。因而在绩效目标的管理上往往会带着相应的惩罚性。而这样的惩罚性，主要方向往往是员工心理中认识的本应得收入。因此，会激起员工的反感。故对目标讨价还价。

而员工自然也想在企业身上获得最大的性价比。员工的性价比观念往往比较简单，能不在原有基础上不克扣我就好。这是大多数人的想法，也是我们HR总是想要在绩效管理中给员工赋予更多收获的最大的原因。当然事实上，本来实施绩效管理，确实也能够为员工带来其他的素质潜能上的收获。

2、设计绩效管理方案必须要关注的三方纠结。

我曾经在“业务部门未完成年度任务申请降低考核指标，HR该怎么办？”的话题中在《绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨》一文中说过：

做绩效管理一定要明白实施绩效劳资双方的收益点在哪里。我在该文中通过绩效管理的“一个宗旨、两个目的、三个收获”对收益之道有着分享。

而在收获中特别提出：在绩效管理中，“企业为收获利润，员工为收获工资，领导为收获管理意识（或者管理能力的提升）。”

因此，在设计绩效管理方案时，就必须要考虑这三方的收益。以此出发，才能真正的找到企业绩效管理中的纠结点（指标与标准）。在此点上来找出最合适的那个平衡——设立指标。

既起到激励的作用，又保证效益的可实现，同时获得劳资双方的支持。

以此劳资双方在绩效管理中的共同利益点，才能真正实现劳资双方资源的使用最大化。你努力工作，企业努力提供支持，效益提升，双方收益共增。

3、绩效指标设立时的纠结解扣，只能是共同利益的驱使。

所有人都知道做管理是要讲成本的。而绩效管理同样如此。因此，绩效管理自然需要做到管理出效益才能达其投入的目的。

但当在绩效管理中的指标所代表的效益出现争纷时，应该怎么办？

其实纷争代表着利益的不平衡。自然需要从利益中去解决。

但绩效指标本指未来，其利益本未现形？又怎么能来基本确定其中的平衡呢？

在说到平衡，我们先说一下预言。

科学指出，所有的预言其实都是各种条件综合分析后提炼出的一种自认为可能的发展轨迹。而绩效指标的设立，其实同样秉承这样的预言道理。

因此，对于指标的是否合理，我们只需要将指标所应有的条件进行拆分解析就可以解决。

一是以往的资源水平诞生过什么成绩？这就是同比的指向性。

二是现在企业能提供怎样程度的资源？个人有着什么样的资源？需要从资源去评估。这是从以往的资源性价比上去测评的。当然在这一步上往往会加上经验的提升作用，会将资源的有效率进行一定幅度的提升。

这样来寻找劳资双方的利益平衡点，再加上人性的激励（逼迫）发展性特征。这就基本能确定指标的合理性。

因此，在指标的设立中，一定是指标的希望者与承载者共同参与的结果。只有对双方的资源有着共识才能有共同的目标设定。否则都是一厢情愿的单相思。

当然，在本话题中显示的情况，很显然并没有以企业与员工的利益为目标，而将绩效管理用成了一个私人的武器。这显然与企业绩效管理的宗旨不符。

自然需要要求双方重新围绕在真实的资源效益的前提下来重新设立指标。

小结：

绩效管理与绩效指标设立都是为利益提升服务的。而要想指标的达成助力效益的提升，则需要劳资双方在该指标标准上所需要的资源的对应匹配性。

因此，推导指标所需要的资源可能性，是指标是否合理的前提。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(37) 我参与的评论

28楼 Julie63702

一是以往的资源水平诞生过什么成绩？这就是同比的指向性。二是现在企业能提供怎样程度的资源？个人有着什么样的资源？需要从资源去评估。这是从以往的资源性价比上去测评的。当然在这一步上往往会加上经验的提升作用，会将资源的有效率进行一定幅度的提升。

2021-10-13 22:25:35 回复赞(0)

27楼阿童木51016

“企业为收获利润，员工为收获工资，领导为收获管理意识（或者管理能力的提升）

2021-10-13 22:24:15 回复赞(0)

26楼 Bob40448哪儿

绩效指标设立时的纠结解扣，只能是共同利益的驱使。

2021-10-13 22:22:24 回复赞(0)

25楼俄里翁37632

感谢分享

2021-10-13 22:20:54 回复赞(0)

24楼樱桃小丸子09832

在设计绩效管理方案时，就必须要考虑这三方的收益。

2021-10-13 22:19:51 回复赞(0)

23楼 Karl49985

员工自然也想在企业身上获得最大的性价比。

2021-10-13 22:18:18 回复赞(0)

22楼心想事成的音符17072109

将指标所应有的条件进行拆分解析~~

2021-10-13 20:21:36 回复赞(0)

21楼张佳娜

如何制定绩效指标：1、根据历史数据制定保底目标，同时根据公司战略定挑战性目标。2、建立部门目标间相互关联性。3、帮助员工细化指标，给予资源支持。4、做好过程沟通。5、绩效目标不是一成不变的，需要适时修订。遇到案例中情况，这个时候需要对员工在达成这个指标过程中有哪些预估不足，存在哪些困难，需要哪些部门或上级的支持等等。

2021-10-13 19:06:06 回复赞(0)