之前我们在讲组织设计的时候，谈到局部优化的几种情形：新增、拆分、撤销、合并部门等。今天我们就一个案例来具体看看如何去做新增部门的设计。
案例：某企业经过多年发展，下属三大产业，多家分子公司。随着市场竞争的日益激烈，加上管理模式落后，利润不断下滑。因此董事会提出重新整合公司，成立新管理平台，提升管理效率，提高企业效益。集团平台成立后，人员和团队经过选拔抽调重新组合，高层团队和人员沟通效率较低，集团、公司、各层级存在内耗，影响了集团统一管理职能和效率的发挥。
分析：经过组织诊断，集团平台职能存在某些缺失或失效。公司的规划、计划、目标管理分散在几个职能部门，且不被重视，组织层面的考核职能未建立，干部管理未形成体系和要求。找了主要原因，为了统筹集团宏观目标和战略执行，保证集团计划和执行系统正常运转，提升管理层凝聚力和战斗力。就需要发现和集中几大动力职能，新增独立部门，履行和深化职权，给管理平台源源不断的输送动力。
具体组织设计如下：
部门名称：运营发展部。
一、定位：制定公司战略规划，市场竞争力分析与实践，各层级目标与计划统筹管理，核心经济指标达成监督管理；公司管理系统建设与优化，智能化经营平台搭建；领导力开发与提升（干部激励）。通过核心动力的提升，促动企业持续发展，保持行业先进性。
二、目标：保持企业管理体系和领导力的先进性
1、保持企业战略的行业先进性，对标排名前X%企业。
2、计划制定率（项目、部门级以上月、年度）XX%。
3、经济指标达成情况分析，至少X次/年。
4、完成企业经营管理职能平台搭建和数据实时更新。
5、管理改进课题年度验收率XX%。
6、干部合格率XX%，淘汰率X%。
7、干部培训人均课时不低于XXH/年。
三、职能构成：
1、经营计划管理（经济指标明确与分解应用）
2、管理改进与流程优化（杜绝内卷、提高效率）
3、战略研究，企业发展行业研究与对标管理（企业提升战略，保持行业先进性）
4、经营管理信息化平台与分析模型建设应用（科学管理与精准决策，目标达成监测与预警）
5、 干部（项目负责人、部门负责人级及以上）管理与激励（组织领导力、团队战斗力保障）
四、权限：
1、对各部门创新、改进统筹管理：年度改进要求，改进或提升事项不少于X个/年；建立管理课题X个/年/部门公司，跟踪落地。
2、对各部门考核权占比XX%，纳入年终绩效考核总分。
3、调取各类经营数据与信息，用于经营监测与数据分析。
4、参与经营管理决策与用人决策。
5、各职能管理改进建议权。
6、报总裁同意，召集相关议题的高层会议。
7、直接向总裁汇报。
五、主要职责：
1、组织年度集团经营指标和目标制定，各层级部门年度计划收集审核（集中在部门、项目和公司、高管层面），季度月度计划分解和收集审核。
2、参与核心经济数据考核，对职能部门进行相关考核。
3、改进事项与年度课题主导跟进，组织验收评审。
4、年度/月度对标调研与竞争力分析，为内部决策提供参考，改善板块与职能。内部对标体系建设。
5、信息化数据模型管理，模型结果监测，预警。
6、干部盘点，素质测评，定期考核激励，培养、晋升与淘汰管理等。
7、发起、组织、监督企业各类标准的建立和完善。
8、其他总裁需求的管理支持事项。
六、任务明细单：
1、组织设计并统一各级各类计划的模版。
2、组织年度计划的制定和分解，并收集存档。
3、组织月度计划的收集、评审与集中管理。
4、协助进行月度、年度经济指标考核。
5、建立各职能的计划与发展相关的指标，并给予年、月度考核。
6、发起、组织各责任人年度改善课题建立、撰写与验收审。，
7、外部对标数据收集与定期分析（季度、年），对标成果的分解，相关职能差异优化的跟踪。
8、内部对标体系的建立和数据收集、更新，预警（月、季度、年）。
9、经营信息化平台数据收集、更新、预警（月、季度、年）。
10、每年组织管理系统诊断，根据政策和标准缺失，组织编制完善。
11、组织战略规划修订和更新，关注治理结构的优化设计。根据战略与业务需求推进企业组织结构迭代。对下属公司、部门级组织结构的审核，备案。
12、每年定期组织干部盘点、述职与素质考核，更新干部人才梯队信息。
13、每年定期组织干部培训，开办相关干部培训班，提升管理素质与水平。
14、组织、参与干部晋升与任命工作。参与新晋干部的素质考核。
15、每年组织与外部企业的管理经验交流，营造管理提升文化与氛围。
七、常设会议：
1、外部竞争力对标报告会：半年度1次，参会人员为所有高管层人员。
2、部门例会：月度，或根据情况。参会人员为部门人员。
3、管理改进课题启动会：每年1次，参会为高管，部门负责人级以上。
4、管理改进课题总结会：每年1次，参会为高管，课题负责人。
5、干部管理经验研讨会：每年1-2场，参会为干部层级人员。
6、干部述职会：每年1次。
7、管理专题会：根据需求，相关部门和人员参加。
8、年度计划启动会议：每年1次，高管参加。
9、计划评审会：年度计划1次，每月1次，管理小组参加。
10、经营指标推进协调会：每季度1次，各部门负责人及高管参会。
八、部门架构与编制：
1、部门负责人：1名。部门行政领导，主持工作。
2、专业经理：3名。包括组织发展经理1名，负责组织设计与管理改进事项；数据经理1名，负责对标、经营数据收集与分析、智能信息平台搭建和维护；计划管理经理1名，负责经营计划组织、干部管理等事项。
3、助理：3名。配合各类材料和数据整理及部门沟通，每个专业经理配置1名助理。
九、工作流程：
1、管理改进课题管理流程。
2、干部素质考核流程。
3、管理系统诊断流程。
4、年度计划制定流程。
5、月度计划管流程
6、制定和优化标准的流程。
7、经营数据收集管理流程。
十、配套制度
1、《管理改进实施工作制度》
2、《计划制定与分解管理制度》
3、《干部发展与激励管理制度》
4、根据实际情况增加。
XX部门
XX年XX月XX日
做组织设计，和用人一样，需要不拘一格，能够解决问题。也许你看了案例，还是觉得一脸懵X，也许你还没看过瘾。但真正的组织优化只有一个目的，抓住痛点，设计抓手，大到全面覆盖问题，小到细节可以落地，建立有效可行的组织机构。一个部门的设计，关键在于权力和职责，这决定了新部门上线上能否承担其职能。另外一点，就是组织设计的方案一定不要怕繁琐，该体现的细节一定要有。比如任务明细表、常设会议，其实已经把日常工作都设计好了。这样就可以放心的去论证和上线了。
上榜得茅豆
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19楼 红莲87
谢谢分享，新增部门的设计的流程一摘录下来保存
18楼 阿童木33044
打卡学习。
17楼 喵喵宝宝
谢谢分享
16楼 kissdeng燕
现实是大多数公司把组织架构当做地盘划分，形成各自默认的利益关系，就根本没啥作用。。
15楼 韵儿88yuner
打卡，虽然不是很明白，还需慢慢理解
14楼 星星之火QQ
感谢分享
11楼 暖暖77
组织优化只有一个目的，抓住痛点，设计抓手，大到全面覆盖问题，小到细节可以落地，建立有效可行的组织机构。说的到位了
大卡
@暖暖77：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
10楼 surral
组织设计方案一定要细节方面都到位
大卡
@surral：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 jdtjf
职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等等，而其背后的实质往往或多或少会与组织结构、岗位职责相关、
大卡
@jdtjf：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
8楼 ylliliyana
学习了~
7楼 金龟子
打卡
6楼 Acardia
谢谢老师的分享，但分享比较表面，在具体实操过程中，会遇到的各种阻碍和问题没有体现出来。
5楼 智慧人生101
组织调整到最后往往无疾而终，牵涉的利益太多太多，只能找一些软柿子捏而已~
4楼 丑丑丑丑丑丑
这个也只有老板才能决定的事情，而且需要借助外部的力量，比如请一个咨询公司~
大卡
@丑丑丑丑丑丑：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
3楼 934562927
调整后，冗员更多了。
2楼 showtime2
讲来讲去，无非就是职能缺失，职能重叠。
1楼 大卡
仲丹老师——
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