标准人才盘点技术（1.3）： 绩效盘点

标准人才盘点技术（1.3）： 绩效盘点

绩效盘点：绩效系统盘点和绩效数据分级

前言衔接：

上一节我们系统的讲述了组织盘点（组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化），基本奠定了人力资源战略设计中，较为稳定、信度较高的几个模块。

在此基础上，下一步我们将来完成人才盘点中的第二个关键要素盘点项目：《绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分》。

我们照例先来回顾一下，之前提出的难点问题：

问题二：传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

简答：绩效盘点不仅只是对历史绩效成绩的汇总处理。绩效盘点首先是对绩效系统的盘点，先保障系统的有效性；其次是对绩效层级的盘点，保障绩效考核的维度和程度与目标人才的评价能级是一致的。

一、绩效系统盘点的必要性和内容梳理

1、为什么先要做组织绩效盘点？

答案很简单：

如果企业的绩效系统出了问题，如果企业的绩效方向错位了，如果企业的绩效指标是无效的，那么，依据现有绩效维度做出来的人才盘点，一定是不完整的、甚至是错位的盘点，更不要说再应用到企业当中去决策人力资源战略了。

（拓展1：如果盘点出系统问题，那是不是要改善绩效系统后再做盘点？那人才盘点岂不是就做不了了？

答：并不全是。若有条件，能够改善绩效系统后再做人才盘点固然最好，但也并不是就一定意味着人才盘点项目的搁置。重新优化或选取部分关键指标后，我们仍可以利用历史考核数据来完成评分测验，并不一定影响进度。

拓展2：若是盘点出企业的绩效系统确实问题非常严重，那还是建议要先重建绩效管理的。我们要知道，任何诊断、盘点都是为了更好的改善管理，人才盘点也不例外。“发现问题”是诊断、盘点项目的第一价值。切忌“仅以完成某项任务为唯一目的”，特别是像组织诊断、人才盘点、测评技术、绩效管理等这类项目。）

2、绩效系统盘点都盘点哪些内容？

（1）、指标系的层次和结构：

绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。

组织目标系分为：价值系、结果系、任务系，共三个层次。

价值系描述的是：企业的各类战略目标。例如：经营类：组织的阶段性使命和里程碑；文化类：组织命运共同体的价值实现；管理系统类：七大管理系统的开发层次；客户类：客户新消费模式和习惯的养成计划等等；

结果系描述的是：企业某一阶段的实施成果。例如：利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等；

任务系描述的是：达成实施成果所要做的具体工作和任务，例如：营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等；

指标系的层次是指：考核要素的深化级别和各个层次的特征；（即上述的三系层级）

指标系的结构是指：不同层级中的要素构成组合，和配置规则（权重）；（与薪酬结构体系设计类似）

很明显，指标系的层次和结构设计，一方面决定了绩效管理的价值量级，另一方面也决定了企业资源的配置原则。组织资源的倾斜和重视程度，又决定了绩效管理的价值和效果。由此，绩效系统便形成了一个双向互关的动态管理状态。

指标系的设计，是绩效管理的基础。

（2）、指标考核的素能级别和精准度

绩效考核的对象究竟是谁？

绩效考核的对象有两个：组织本身和员工群体；

A、对于组织本身的考核：公司作为法人、社会基本组成单元的周期表现。（常见的指标有：偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力）

B、对于员工群体的考核：任职群体就是我们常见的、不同层次的任职者群体，多以部门形式出现；任职个人泛指员工，上至总经理，下至基础员工。对于员工群体的考核，既考核群体属性，也考核个体属性。

自此，司、部、岗三级群体完成了覆盖，人、岗、司三层任务和需求也系统的结合在了一起，绩效系统也完成了全功能的效度设计。

接下来我们再来看看本节小点的核心问题：什么是素能级别？

素能模型是一个广义的定义模型，无论是组织（法人）、系统还是个人都可以利用素能模型来进行层次和精度管理。

我们以人力资源管理为例，来看看素能模型在系统层面的应用：

素能模型七维包括：常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机。

招聘选拔：4（常识、知识、技能、能力）+3（认知、品能、动机）；

职业常识、岗位知识、工作技能、处事能力、管理认知、职场品质、成就动机，理论上讲，每一项都可以成为人才选拔的依据。

但选拔精度却不同，常识可诊断、知识用笔试、技能场景模拟、能力结构面试、认知、品质、动机多用测评量表。

培训开发：3（常识、知识、技能）+1（能力）；

选择“3+1”模式的理由很简单：“常识、知识、技能”的培训开发难度是最低的，到了“能力”级别一般只能给管理层配置资源了。至于“认知、品质、动机”，测试难度本身就不低，更不用说培养开发了。所以，“3+1”模式才成为了培训开发模块的主流操作。

绩效考核：2（技能、能力）+1（认知）；

对于绩效考核而言，“常识”考核没有必要，“知识”考核多在培训中完成。对于组织而言，企业更加关心员工的技能水平、处事能力和管理认知。这三项，是直接产生工作价值的显性因素，也符合“绩效考核”在人力资源管理中的“直接评价”角色。所以，大多数企业的绩效管理更适合“2+1”模式。

对于素能模型的应用，有两个基本常识：

A、素能级别越高，价值越高；

B、素能级别越高，管理和评价难度越大，精度也往往越低；

由此，我们也得出了两个应用结论：

A、在组织能力范围内，尽量选取高维素能进行配置，提高管理价值；（备注：目前比较流行的“阿米巴”就是典型的动机级素能应用，但“动机级素能”对组织能力的要求也是非常高的，这也是“阿米巴”难于落地的一个重要原因。因此，我们建议企业一定要根据自身能力来选取素能开发级别。）

B、评价技术的高低，决定了管理素能评估的精准度，根据组织能力理智决策；（备注：例如，KPI至多能够对能力级做出评价，而BSC却能够评价动机级素能。这就是“评价技术”自身的属性特征，它是技术开发的设计思维决定的。当然，越高阶的评价技术，实施难度也就越大。）

我们下面给大家介绍的工具也是如此，是依据各类需求和技术特征设计出的模型，诊断的维度层级不低，保障了系统效度，但仅适用于诊断阶段，比较适合诊断、盘点类项目。而在实施阶段，我们则会选取更为深化的评价技术。

二、绩效系统盘点实战与经验技巧

1、指标系的层次和结构盘点

操作提示：

在进行系统盘点时，一定要做到：实事求是。有就是有，没有就是没有。过分追求高价值管理预期，超出了企业的管理能力，很可能会产生不可预估的极大风险，甚至系统崩盘。

下面给大家介绍一个基础的盘点工具：

《指标系的层次和结构盘点卡B》：

操作经验和技巧：

（1）、《指标系的层次和结构盘点卡B》是系统性很强的模型，在操作时要注意维度上不缺失，但没有必要每一项都纳入“最终盘点指标”；

（2）、遴选出来的“最终盘点指标”，一定要进行“可行性评估（绩效回归）”。以前没有、这次新加入的指标要素，一定要保障能够利用历史数据评价出一定的精度分值。

（3）、指标系的层次和结构盘点的技巧是：加减法。利用《指标系的层次和结构盘点卡B》做加法，补充核心绩效指标；在驾驭能力和历史数据上做减法，排除那些难以驾驭和不具备数据验证的指标要素。

（4）、理论上讲，所有的指标都可以被考核、评估。在接触陌生指标时，不要蜻蜓点水、轻易放弃，与管理团队一起探索、深化，相信必定能有所收获。

2、指标的素能选取和精度盘点

我们先来看一组绩效指标案例：

岗位：电话销售

考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；

指标解析：

这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。

在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。

这套考核指标是不是很标准？很经典？

还真不是！

这是一组典型的绩效考核指标错例。

用过它的企业，都会头疼的不得了。

那它究竟错在哪里？

逻辑，因果逻辑出了问题。

销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，只有概率之分。

而销售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率

通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率

在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某某数、某某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。

我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。

比如：

邀约成功率：它体现的是邀约能力；

拜访成功率：它体现的是拜访能力；

成交率：它体现的是成交能力。

这样是否就完成优化了呢？

还没有！

邀约能力、拜访能力、成交能力，我们该怎么来提高它呢？这个问题不梳理清楚，还是很容易出问题。

A、常规思路的做法：

会选择加强培训。

培训更够解决能力问题吗？

不能！（大多数培训只对“技能级”素能有用）

培训解决不了怎么办？

质变不行，只能量变：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。

死循环就这样又形成。。。这就是“常规思路”。

B、建议方案：

那正确的思维应该是什么呢？

我们来回忆一下，“销售管理的核心在于：提高成交概率”。

这句话的关键词是什么？

“提高成交概率”？不，这是目的。关键词是：“管理”。

组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。

这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。

按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率（额）：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户群结构优化程度：客户分级管理能力

客户覆盖率：客户管理能力

续签率：客户粘性、深度开发能力

这种绩效优化的思维方法就是，绩效双改进之一：目标因果法。

目标因果法的要点之一就是：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。

C、【经验总结】：素能模型在绩效管理中的应用

常识级：基本信息。一般表现为：XX元、XX个等，例如：业绩额100万元、拜访数20个。

知识级：专业知识。例如：大客户数、重要客户数、续签总量、预测成交额等。“知识级”绩效指标在销售系统中的核心表现是：客户知识水平。包括：基本知识、交易知识、服务知识、特性知识、偏好知识、促销知识。这些知识共同组成了“客户画像”。

“知识级”绩效指标考核销售的实质是：设计或描绘“客户画像”水平。

技能级：工具。那营销工具都有哪些呢？邮件、电话、拜访、竞标、利益链、关系链、价值链。常见的指标包括：回执率、邀约率、拜访率、中标率（数）、“密探”贡献率、角色影响类成交数、项目投资评估。

能力级：系统。常见的管理系统就是七大系统，其中营销系统的主要内容包括：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。共计17项。

上面案例中提炼出的电话销售岗位“能力级”指标也包含在这些模块之内。

认知级以上的素能基本对应的是结果系和价值系目标，在处理方法上会有本质区别，它属于绩效双改进的另一种方法：多元结构法。在此就不给大家拓展了。

在人才盘点技术中，用的比较多的还是指标精度盘点，典型的处理方法就是：目标因果法。

指标重新定义、筛选之后，再利用历史数据回归、评价出对应的精度分值，人才盘点的绩效维度就完成。

三、盘点层级划分：绩效数据分级

完成指标选取之后，下面我们来处理一下：绩效数据分级。

我们以“传统九宫格”为例，九宫格对绩效的层级划分为三级，通常的叫法为：强、中、弱或高、中、低。它与“能力”维度的三级层级划分，共同组成“九宫格”。

那么，问题来了，绩效程度层级的数值划分标准究竟该怎么做呢？

在回答这个问题之前，我们先要来解决一个常见的认知误区：人才盘点的组织评价对象是谁？

这涉及到人才盘点后的成果应用问题：人才盘点后的比较对象、比较范畴、参考系统。

假设我们完美的做完了一套人才盘点，评价出了10名1级卓越员工。那么在成果应用时，我们就该对这10名员工进行晋级、奖励、优质资源配置等一系列的管理动作。

那么问题来了：这10名员工中，有1名总监、2名经理、2名主管、5名操作员。因为岗位级别的差距，实施时各自配置的资源差异化必定很大。那么想通过九宫格的九级人才评级来统一配置资源，难度就很大了。特别是对于一些人员规模较大的公司，无法依据评级来统一优化配置资源，将会带来极大的管理成本，也大大的弱化了人才盘点的系统价值。

面对这样的问题，我们又该怎么处理呢？这其实是一个认知问题。

组织对象是指：公司、岗系、岗位。

第一种说法：人才盘点的组织评价对象是：岗位。理由：不同岗位之间，是难以对比各自“能力”的。跨岗位盘点，就像将销售总监和初级销售对比盘点结果一样，不具备任何价值。因为再差的总监也要强过初级销售员工。

第二种说法：人才盘点的组织评价对象是：岗系。理由：就像胜任力建模一样，同一岗系是具备相似职能的，他们工作是紧密相关的，是在共同完成一项组织级的任务。其差别就在于各自的角色分工不同。

因此，人才盘点不能分割岗系的内在联系，应该进行岗系盘点。

第三种说法：人才盘点的组织评价对象是：组织。理由：人才盘点和组织诊断一样，是人力资源战略的先手，涉及各个模块、方方面面，不能仅考虑到岗系这个维度。

你认为三种说法哪个正确呢？

其实这三类说法都对，我们来解读一下。

在标准人才盘点技术应用中，是一定要考虑到组织层面的。标准人才盘点对组织级需求的处理，就是我们第二节讲的内容：组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化。

人才盘点的组织评价对象至少应该考虑到岗系层面。

说到这里有伙伴可能就会说了：咦？那这又怎么解释“跨岗评价、资源配置”问题呢？

在实操中，以“九宫格”的模型能力，我们其实很难处理一个庞大的岗系，并对它做出精准的分析。即便使用“多级素能模型”这类高阶技术，也会有些吃力。

所以我们采取的处理办法是：岗评+系盘。

1、先分别对岗位进行绩效和胜任力盘点，做出第一轮评价。

2、再对岗系下所有的岗位评价结果，按照岗系的特性要求做出系统处理。

第一步就是我们常规操作的：岗位人才盘点。

第二步就是人才盘点成果应用的策略与实施。

解决完这个认知疑惑后，我们再回过头来看一看，绩效程度层级的数值划分标准究竟该怎么做？

在绩效评分标准设计的时候，一般我们会将评价等级分为：

A：90-100，卓越

B：80-89，优秀

C：70-79，良好

D：60-69，合格

E：60以下，不合格

同样的原理，我们在人才绩效盘点时，也同样可以将等级分为三级：

A：90-100，高

B：70-89，中

C：70以下，低

其中的区间配置可以根据企业（人才梯队预期、组织资源状况等）的实际情况自行定义。

操作方法并不难，真正有难度的还是如何能够明确组织的“实际情况”。这个答案，同样在组织盘点的成果中。

每个企业的“实际情况”不同，我们很难给出一个标准的参考分值，唯一能够做的，就是：不断精细、不断靠近答案。

这里再次提醒大家，人才盘点意义的前提在于绩效盘点的有效性。举个例子，某公司绩效考核，很多员工每个月的绩效成绩几乎都是满分，那这样的绩效结果是不具备盘点价值的。必须重新回到上一步，先做出正确的绩效系统盘点。

题外话：模型类、系统性技术是没有组织大小、规模适用之分的，它在做加法，实施者在做减法，两者缺一不可。

在工作、学习、修炼中，问题总会摆在那里，不管我们是否看到，是否承认。在成长的过程中，我们能做的选择就是：面对它或逃避它。

修无止境，业无尽头，明悟止于心怠。你我同行，一起加油吧。