摘要:在职场两者“不相配合”的现象,如果不是人为原因,往往都是对于沟通的内容认识不一致所造成的。
而对于人才与业绩,更是要有正确的认识,才能将企业人才与业务能手进行区别使用。毕竟人才要能发挥出来才是业务高手。不然人才还是只是一个人。
都不在一个频道,人家为什么要认你
——有时的人才与业绩并不成正比
学习思维:
在职场两者“不相配合”的现象,如果不是人为原因,往往都是对于沟通的内容认识不一致所造成的。
而对于人才与业绩,更是要有正确的认识,才能将企业人才与业务能手进行区别使用。毕竟人才要能发挥出来才是业务高手。不然人才还是只是一个人。
本文内容:
一、做沟通一定要释放给对方理解的信号。——正确认识业绩与人才的概念。
1、有效的沟通双方发射与接收的信号应该是等频的。
在绝大部分人的眼里。一个优秀的人,应该业绩良好。
这个理念绝对是对的。因为优秀本身就是一个褒义词。
但作为人才这个概念却是不一样。
人才的本义更偏向于中性,其基本无褒贬之义。也就是说,说到人才,并不一定就代表着其做出了多大的贡献。
我们先看一下人才的基本定义:在某一方面有才能或本事的人。或者就是说其人漂亮,有几分人才。(当然也同样有人说,人才就是做出了贡献的那一类。你要争,我无法。)
而优秀是什么?
优秀是一种相对的客观对比,相对更好更突出的意思。这是指一种客观差异,泛指人某一特质突出、好的意思。说明两者之间有着差距。
而人才,不能说是更人才吧?
2、要正确认识人才与业绩之间并不对等的关系。
在本话题中,很显然就存在沟通的问题:
一方要进行人才盘点。而一方认为业绩好的那就是人才。
这就是对人才与业绩好之间的关联关系存在认识上的偏差。导致在盘点人才的这项工作上业务部门与人力部门之间有着不同的动作行务和操作态度。
因为人才其实是对一个人具有的某种较为突出的技术或者能力的评价。
比如说:他在木工活上就是一个人才。也就是他的木工技术很好,做出来的活又快又结实还很美观。
但是人才,却不一定有高的产出,甚至是没有产出。
就如有人说的:监狱里关着的都是高级人才。这些人才有产出吗?他都关在那啥都不做,当然没有产出。但你不能否认他本身是一个人才。
而业绩呢?
良好的业绩不一定非要是人才才能做得出来。
俗话说笨鸟先飞,只要我起得早,走得勤终究有一天会达成目标的。而如果你是兔子一样的短跑人才,却将时间用在睡觉上,你还会有业绩产出吗?
显然人才如果只是睡觉,也是无法有产出的。
所以,做招聘,我们要选人才。因为在同等的工作态度与同等的资源条件下,优秀的人才自然会产出更高的效益。
但当这个人才只是一尊不动的菩萨。你供着他又有什么用。还不如招来一个勤劳的小蜜蜂,虽然效率不咋样,但至少他在积少成多的产出业绩。对于小蜜蜂是一种看得见的业绩。而对于不动的菩萨人才,如果你掌控不了,那就对其业绩产出毫无把控。
二、再看看人才盘点与业绩之间的自我认识。
而在话题中,显然双方对于企业要做的人才盘点,都没有理解和掌握完全的精要。
这就是双方在沟通上存在一种障碍。而怎样沟通才能让双方有着基本对等的认识,我在沟通系列的《再学高效部门的沟通与协调》一文中对于双方信息的发射有着较为仔细的讲解。有兴趣的可点击链接阅读学习。
先看一下话题中要求做的人才盘点。
企业要进行人才盘点,其是有着相应目的。而不是象话题中说的:只是粗浅的了解一上企业的业务骨干和高潜人才。
如果象话题中说的盘点目的之一了解一下“业务骨干”。那么业务部门说的以业绩来说话,其实真的比较正确。毕竟,业务骨干,不就是指业务完成得好吗?
而话题中人才盘点第二个目的了解一下“企业中的高潜人才”,倒是和正常的人才盘点的目的之一相吻合。
所以,在没有让业务部门人员真正的了解和认识你要求的人才盘点之前,或者说连你自己都没有真正的搞清楚盘点些什么之前。不要轻易的采取行动。
要知道,选择比行动更重要(这也就是说说而已,事实是两者有着先后,同样有着相同的重要性)。这如南辕北辙中的财主本去南楚却往背行是一个道理。
而你要通过人才盘点,来了解业务高手(业务骨干)。显然这需要你在进行人才盘点的工作上增加一个盘点板块——业务完成情况。
而业务部门的“人才观”,显然更为简单:顺着你的盘点要义——要了解业务骨干。
当然就是业务做得好的人就是业务骨干了。多简单的一件事。
而这显然又与我们话题中HR想要达到的目的相差悬殊。
所以,别怪别人不配合。是你自己都还没有将你所说的话题给搞得清晰明白。你发出的信号自然给不了别人一个清晰明白的要义。
三、要想让业务部门正确配合做好的人才盘点要让他们明白道理与方法。
那么,要大家配合做人才盘点,到底如何做呢?
一是要让公司上下知道人才盘点的基本知识。
要让他们知道什么是人才?知道盘点的目的?知道该如何盘?盘了后该如何用?
曾经我在《以能力的实现价值为导向进行人才盘点》一文中说过:
人才盘点的主要目是在企业范围辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面。同时提升管理者的识人用人水平。并在企业范围统一人才语言,用同一把尺子评价人才。
当然其根本目的还是要在人才盘点后,将工作落脚在如何在日常管理中将人才的作用发挥出来。才能与战略相连接,真正的将人力资源与战略连接在一起。
二在盘点后的工作要做的约莫有以下这些事情。
第一是关键岗位的继任计划,即我们对组织的中高层管理人员,包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划;第二是高潜人才的培养计划,那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养,怎么安排培训,怎么安排轮岗,都要有具体的计划;第三是人员的调整计划,哪些人是要调任岗位的,哪些人是要晋升的,哪些人要淘汰的,哪些人还需要引进,等等。
如果我们企业上下都知道了这些内容。那么对于我们的盘点人才的计划与行动,就不会象是话题中一样有点牛头不对马嘴的味道了。
小结:
在工作中要想相互间的配合协调效率高,就必须要将任务与行动沟通到位。要双方都对该项目有着同频的认识,才能采取协调一致的配合。
而对于人才盘点,一定要从盘点的目的出发。以认识,激励与自我提升为目的,最终与企业的发展战略相配合。
23楼 delhi
HR在A公司可能做的风生水起,在B公司可能处处碰壁,要做成事有大环境和平台的因素很大。有些管理者会配合,有些管理者就不配合。
22楼 MAOJH
HR要专业知识只是一方面,但要想把专业知识落地。沟通,协调,组织能力更重要。
20楼 zrm张敏
说的在理,很多HR自己都还没有搞清楚目的,就下手做。想急于证明自己的价值,最后适得其反。
20楼 风悠扬
沟通是为了建立统一的认知,但不可否认有难度~
19楼 小青年nian
优秀的人才,和做业绩做的好的人才,二者还是有些区分的,而如何分辨,通过人才盘点这种方式就不错
大卡
@小青年nian:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
17楼 Frances777
有效的沟通双方发射与接收的信号应该是等频的。
大卡
@Frances777:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
16楼 定向越野
人才和业绩并不对等,说的太好了。
15楼 深秋紫眸
打卡,感谢分享!给老师点个赞
14楼 黄蜂弟
不错,给老师点赞
13楼 王力宏
如果人才盘点是有业务部门主导,可以通过召开部门人才发展圆桌会的形式,讨论决定业务部门内部的关键人才
大卡
@王力宏:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
12楼 赖皮虫虫
人才盘点的目的,就是能更精准的识别更优秀的人才,让其发挥更大的作用
大卡
@赖皮虫虫:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
11楼 犟猫熙子
认知偏差,概念偏差,会导致观念冲突,要想改变首先就得打破固有偏见
大卡
@犟猫熙子:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
10楼 蒙面李秋水
打卡
9楼 liufengyu
打卡,人力部门和业务部门沟通很重要,同频同出发点,才能更好地去往更好的方向发展
8楼 桥雨书碟
目的不同,盘点的要求也不一样,并没有统一标准。
7楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师,目前已发布近1000篇文章,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
12下一页