摘要：1、做绩效管理，一定要明白绩效管理是一个需要大投入的管理手段。
2、绩效管理的有效性，依托于参与绩效管理的管理者，执行者都能知道自己在绩效循环中的责任与义务，并坚持的去落实到位。
3、不要责怪底层的指标承载者，他们需要管理者的绩效指导与技能辅导。
绩效管理之——大家都不懂绩效，还谈什么辅导
——不要让绩效管理只是一个话题
学习思维：
1、做绩效管理，一定要明白绩效管理是一个需要大投入的管理手段。
2、绩效管理的有效性，依托于参与绩效管理的管理者，执行者都能知道自己在绩效循环中的责任与义务，并坚持的去落实到位。
3、不要责怪底层的指标承载者，他们需要管理者的绩效指导与技能辅导。
本文内容：
1、做绩效管理，需要懂绩效，且要管理成本。
看到这样的论题，有时就觉得企业的绩效管理实施得真是有点尴尬。一群对绩效不太懂的人，却热火朝天的推动着所谓的绩效。
有时在想，这难道是现代化企业职场的东施效颦？
我们时常都在说，做管理是要花成本的。而做绩效管理更是因其复杂，因其基础背景，才会有着多层次的绩效管理或者说绩效考核的办法和各种层次的绩效管理工具。
因此，在绩效管理上，如果真正的去追求绩效管理的作用，其管理成本是一项成本颇高的投入。至少其明显的体现就是在时间成本的投入上，将多出不少。
而时间恰恰就是真正的绩效管理在其循环提升中所必须要投入的东西。特别是在绩效管理尚处于知识和理论投入尝试落地的试运行期。
当然，通过时间成本来换算经济成本，那就真正的有点吓人了。
所以，才会有很多老师说过：基本没有看到过几家做绩效管理，真正的做出过成绩的。
这都是因为大家想要绩效管理的成绩，却不想要投入过多的管理。或者其对绩效管理的本身要的结果就是一个奖罚的工具。
要想真正的实施绩效，我们首先要有着花时间在绩效上的这个思想准备。
这个时间要花在三个方面：
一是要让设计绩效管理的人真正的懂得绩效管理。包括老板和HR。作为组织者，整体的绩效管理的目的、宗旨、管理逻辑一定要懂。不然，组织起来就是似是而非。因此需要管理者学习。
二是要让项目组织者要懂得自己在本部门绩效管理中责任与行动是什么。这是针对各业务部门的负责人来说的，他们不一定要懂全盘，但对自己负责的业务这块在影响业务绩效的本身问题上一定要懂。而同时他们还应该对绩效管理循环中管理者对所辖岗位绩效所具有的管理责任和辅导义务要清楚，并能组织实施。
三是各层级业务绩效的管理与执行者，要对自己的业务指标承载的完成要素及达成技能要清晰的知道。只有他们知道自己的目标在哪里，懂得该如何做才能达成目标。他们才会对自己负责的绩效指标有着信心。而这都是需要其领导、管理者、HR去进行培训、辅导的。
所以，这三个管理层级都需要在绩效管理的各个环节中花进去不少的时间。
如果没有这样的管理成本的投入准备，还是不是妄谈搞什么绩效管理了。
2、借用话题看看现实中的绩效管理到底有什么问题。
在前几天的话题“业务部门认为人才盘点不如业绩排行，怎么办？”中，我于《都不在一个频道，人家为什么要认你》中说过：
要想相互间配合得协调有效率，就要双方都对该项目有着同频的认识，才可能配合协调，步伐一致。
这是在告诉我们，组织者你要懂得该业务，然后项目中的各板块负责也同样要懂的其业务，知道你的管理意图是什么。然后才可能大家的步调是一致的，才谈得上工作效率的话。
而在本话题中所体现出来的管理者的绩效素质，显然还差着点意思。我们可以简单的来看一下。
（1）“中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分”。
标志着中层也对绩效本就不太懂。都属于以业绩来作绩效评价的。就更不知道绩效管理的真正目的是什么，其着力点在哪了。（本该是以提升员工业务能力来提升业绩效效果。）
（2）“和员工的绩效辅导与沟通很少”。
为什么作为中层管理者却很少与自己的下属沟通其绩效呢？
只会存在两个方面原因：
一个是自己的业务工作任务比重太大。是业务人员而为是员工领导。
另一个是本不懂绩效，也不知道辅导下属业务能力是领导责任之一。
（3）“作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈”。
作为HR要求的是绩效结束后与员工面谈。
这样的要求本没有错。在有绩效成果后是需要与员工就绩效进行分析面谈。但作为绩效管理的组织者，你不知道绩效管理在实施前、实施过程中都是需要严格要求各业务板块负责人要对指标承载者（一般为下属）进行沟通、面谈的吗？他们需要对指标进行分析，要对达成条件进行研究？
（4）“他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间”。
沿着要求结束后的面谈，却做成了形式。代表着业务上的他们做的全是流水化的“通报业绩绩效情况，然后勉励一下”这样的形式结束。
可难道每次考核结束都是没有问题的，或者每次问题发生的是一样的，或者有不同的问题从来都没有解决的？
显然这是根本没有就绩效实施中的问题进行总结分析。不然，就不会存在形式化的无聊了。
毕竟，虽然都是会议，但能解决问题的会议从来就不是形式，而是经济和效益。
（5）“目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评”。
看到这里如果还不能发现绩效管理中的问题，那就代表绩效管理组织者是真正的没有辅导过我们的中层管理者。
不然作为板块业务负责人，决不会只是批评绩效表现不好的员工。
毕竟批评，并不能改变他们的绩效。
能改变绩效的只有两个方面：
一个是提升岗位责任人的业务技能和解决问题的能力。
另一个是鼓励岗位负责人能有更积极的工作态度。
前者需要领导者的提点和辅导，加上其本人的学习。后者需要我们领导者和企业的激励和引导。
但，这里的中层领导（业务负责人）为什么没有这么做呢？
是他们没有想到去辅导？还是他们不懂？还是怕下属抢了自己的饭碗？
我估计，更多的是他们没有去辅导下属业务能力提升的意识。而这种影响既可能是他们的任务更多的是业务需要他们的时间，导致繁忙与不顺根本就没有顾及下属的成长。
因此，对于下属，他们只能放养，只有要求，只有指责。却不知道自己的辅导责任。
这些，都可以在绩效管理制度中去制定和要求，但同样需要我们企业领导、HR等要让业务领导者们懂并知道他们需要这样去辅导下属。
小结：
做绩效管理从来都不是搬一套绩效理论与指标落下去就是绩效管理了。
做绩效管理要想有效，不是浪费时间，需要我们企业领导、组织者、业务负责人都需要真正的明白自己在绩效管理中的角色和定位。要知道自己在其中的责任和义务，并真正的去落实他，才能有效使绩效通过绩效管理的循环使其节节拔高。
但这很难。所以往往让绩效只是成为一个管理话题和管理现象。
上榜得茅豆
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30楼 樱木花道14329
打卡
29楼 香无尘80845
绩效管理的有效性，依托于参与绩效管理的管理者，执行者都能知道自己在绩效循环中的责任与义务，并坚持的去落实到位。
28楼 Bob40448哪儿
学习了
27楼 涅索斯37281
打卡了。
26楼 尼弥西斯65671
大家都不懂绩效，还谈什么辅导这是说到了根本了啊！，
25楼 海尔兄弟56646
v因其基础背景，才会有着多层次的绩效管理或者说绩效考核的办法和各种层次的绩效管理工具。
24楼 成吉思汗66634
谢谢分享
23楼 进击的风信子17072108
打卡说话题
22楼 星矢40112
说得好！
21楼 最美
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20楼 ruituo
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19楼 巍哥
设计绩效管理的人真正的懂得绩效管理，非常认可，如果设计的人对这个都没有意识，那从根本上就已经出了问题
大卡
@巍哥：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
18楼 走走停停234
绩效辅导是贯穿始终的，员工及管理者的意识培训，是一定有必要的。但同时它也是个长期的过程，不可急于一时，要有耐心。
大卡
@走走停停234：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
16楼 荧荧荧荧荧
与其说让管理者去做辅导，更应该先手把管理者的意识培训做到位
大卡
@荧荧荧荧荧：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
15楼 马尾辫
感谢分享
14楼 累tire
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13楼 男人再花也要有缺宝
搞一些绩效管理理念导入的活动，例如演讲会、辩论会、读书会等，也有助于提高辅导的参与度。
大卡
@男人再花也要有缺宝：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
12楼 ggangela
要想配合，就得先共频，部门之间应相互配合
大卡
@ggangela：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
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