只要学会这八招，老板员工都满意

作者子君小皮匠 2021-11-23 13:26 35103

内容来自 2021-11-24 打卡话题观看本期直播

我们是一家小企业，以往年终奖都是直接多发1个月工资。今年老板突然改变了主意，要求我们做一套年终考核的方案，根据最后的考核结果来发放年终奖。平时我们公司只有月度考核，前10个月也都有相应的考核分数，在这时候做绩效方案，直接把月度目标相加考核显得太随意，而重新设计也不知道该如何下手。面对这种突然的考核任务，HR该怎么办呢？

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摘要：今天小皮匠就和大家来聊一聊，没有任何基础的情况下如何做好年终考核。首先，需要弄明白，什么是绩效？根据全面绩效观点，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；优秀绩效是靠评测潜能（能做什么）、行为素质（如何做）、结果（做到什么）而得来的。年终考核怎么做了解初心是关键只要学会这几招老板员工都满意

1、第一招式：了解初心，有的放矢

首先，我们得明白老板要求稿考核，老板的“初心”是什么？

是为了奖优罚劣？还是为了“优胜劣汰、区别对待”？是为了听某大师贩卖“知识点”而心血来潮？还是为了少发年终奖而找借口？

只有明白了老板的真实意图，才能清楚接下来的绩效工作的方向。

如果老板希望通过考核逼个别人主动离开。HR设计的考核方法和考核指标就应该具有针对性。

如果老板是为了节省年终奖。HR在设置考核指标和评分时应趋向于更加严格。

如果老板的本意是为了奖优罚劣。HR遇到了一位正常思维的老板！面对正常思维的老板，HR要做的就是拿出你的专业水准啦

HR做绩效考核这项工作，既要考虑满足老板的要求，又得考虑员工的接受程度。否则，一个不小心，很有可能把自己给送坑里去了，最后弄得费力不讨好。

2、第二招式：心态转换、正面宣贯

员工害怕自己被当作“囚犯”对待，不想被人力资源部门和主管领导严密监视，因此员工们经常会消极对待考核工作。

绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工的差距，对其进行指导培训和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。

从这个角度出发，需要对公司全员进行集中培训，宣传贯彻年奖考核不单是考核的概念，要让过程管理的观念深入人心。

3、第三招式：明确战略、解构分解

不管老板年终考核的初心是什么？不管员工有多么不支持年终考核。但大家的目标应该是一致的，就是企业好，大家都好。

基于这一点，根据公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。公司上下应该明确公司的战略，各部门根据这个大目标来解构各部门的中目标，然后分解到每个岗位的小目标。这样就可以做好上下共欲，才能确保实现共同的愿景。

同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的普适性，必须要贯彻到各个部门。

4、第四招式：业态不同，工具不同

绩效管理工具有很多，比较主流的有四种：KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡。

你所在企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于企业战略和业态。

1.KPI

如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。

2.OKR

OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。

所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。

不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说，OKR等于啥也不考核，也不打卡，肯定是很难适应的。

3.平衡计分卡

平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。

这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。

目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。

4.PBC

PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。

除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是老板价值观的选择。

比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马老师心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。

相对来讲，华为更注重业务考核，腾讯则是产品第一。

不管采取哪类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。

5、第五招式：寻找来源，分配占比

考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。

在考核指标来源上，一般有三类：

一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度；

二是主管上级的要求和公司的战略目标；

三是短板问题和临时任务。

高层90%的工作应该是落实战略；10%来自流程和问题解决，重点是制定和分解战略，并匹配资源。

中层工作1/3来自战略执行，1/3来自流程运转，1/3来自问题解决。中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案，并对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。

基层90%的工作来自流程运转，即执行任务，10%来自战略任务的分解和问题解决。

三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取，把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达，所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息，因此，如果要提取考核指标，只需从一个人的职位中提取就可以了。

6、第六招式：注重交流、及时反馈

一些企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。

一些企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你今年表现怎么样，我对你明年的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助等。

整个年终考核中最重要的是建立评价反馈机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：

1.考评之前，上级和下级通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。

2.考核之中，上级和下级建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。

3.考核之后，上级和下级正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。