摘要:不同的企业,不同的发展阶段,不同老板,他们突然要做年终绩效的初衷都是不同的,作为HR,一定要摸准老板的“脉”,开出对症的“药方”,才能满足老板的需求,但是否能让员工满意,你就别抱什么奢望了。
不可否认,在现代企业管理中,绩效管理(其实谈不上,大多数企业只是初级的绩效考核)已是企业管理的重头戏,但现状是老板们乐此不疲,而企业各级管理人员、员工、HR们,却都是头疼加痛苦。
纵观各行业及各地企业的发展,绩效管理的现实状况是:
在企业发展的早期,企业规模比较小,经营业务也比较单一,企业的管理层级较少,决策权集中在企业老板一个人手中,大多数企业没有系统的绩效管理体系,员工干得好还是坏完全就是企业老板一句话,绩效管理没有受到决策者的重视。
企业进入成长期后,为了适应业务快速发展的需要,设计合适的组织结构以及制度体系来保障企业的正常运转此时显得尤为重要,评价组织和员工的业绩表现也越来越受到企业领导者的重视,但此时企业的着眼点还是为了工资、奖金的发放而提供依据,,在绩效管理的诸项环节中,唯有绩效考核评分环节稍微受到较多的重视。
企业发展进入成熟期之后,经营环境相对比较稳定,面临着越来越激烈的市场竞争,提升组织和员工的工作绩效成为企业长远发展的根本保证,因此激烈的市场竞争环境迫使企业有意识或无意识地开始进行实施绩效管理。
处于不同阶段的企业,拥有不同认知的老板,对于实施绩效的初衷都是不同的,所以,你们企业的老板究竟是因为什么才决定要搞年终考核的,这个是HR首先要搞清楚的事情,否则你做的方案根本就没有把准老板的脉,不是对应的药方,怎么能治老板的“病”,让老板满意呢?
老板是因为听了某位大师讲了一点一知半解的绩效知识而导致其心血来潮呢?还是希望借年终考核这把刀来达到“杀”某些人的目的?是为了奖优罚劣呢?还是为了少发年终奖而找的借口呢?亦或是真的为了更好地达成企业的战略目标,规范企业的绩效考核机制呢?扎心了吧,老铁?我们可能都没想过原来老板还有这么多的花花肠子呢。
我们只有清楚地知道老板的真实意图,才能清楚地知道接下来的具体工作应该怎么做,否则你的方案再怎么优秀,那也只是“自以为优秀”而已,从管理逻辑上来讲,就是违背了“以目标为导向”的原则。
1、如果你们老板的初衷是为了奖优罚劣、激励员工,那么就要恭喜你了,你遇到了一位思维、精神都还算正常的老板。
既然你的老板是思维正常的老板,那你作为HR,需要做的就是要拿出你的专业知识和专业水准了,但绝不是急着今年用新考核方案兑现年终奖金,而是重点要为来年如何切入推行绩效而发力。
2、如果你们老板是觉得钱发多了,为了节省年终奖的话,那么你们设置的考核指标及评分要求就可能会要更加严格才行。
这类企业一般都是管理不规范,或者老板没诚信,年初定的月度业绩考核方案,到年底的时候发现需要给兄弟们多发一个月工资,一算总金额也还蛮多的,于是就心疼加肉疼了,于是就跟HR说:“今年公司投入很大,外部环境变化也很大,快到年底了,我们搞一下年度考核方案,来给大家发奖金提供个依据吧。”然后,HR就很幸运的成为了背锅侠。原本预算100万的,变成了40万,看起来好像是公司赚了,可等到春节后一复工,关键岗位、核心员工全跑了,到时候追悔莫及也没用了。
3、如果你们老板是希望通过考核的方式逼迫某些人主动离开。在这样的前提下,HR设计的考核方法和考核指标就应该对某些人更有针对性才行(当然,我是极其不赞同、非常反对借“考核的手”来做裁员屠刀的)。
公司内部山头林立、帮派成群,老板喜欢,也习惯听小广播、听小道消息,按个人喜好做决策、发号施令,看谁顺眼了就涨点工资,看谁不顺眼了,就搞个绩效扣点工资。这种企业一般是留不住有能力的员工的,如果企业采用这种政策,企业里将会人人自危,有能力的员工都走了,留下的都是些混日子的老油条,不出意外,过几年,企业也就沉入市场这片大海消失不见了。
或者是企业的管理基础太差,于是找了能人过来帮助企业进行治理,可是即使能人来了企业,也是需要较长一段时间的梳理才能走上正轨的,但这些企业的老板一般都是急性子,浮躁、急功近利,根本等不了那么久,一看快一年了,企业业绩还没有取得突飞猛进的发展,于是就觉得自己好像请错了人,更有甚者,还有一些企业元老,他们自己不专业,没有业务能力,但是却有进谗言、打黑枪的专业特长,时间一久,老板就会对新来的员工产生质疑和不信任,于是就会想:“原来答应的钱给的多了,那就拿出来一块作为年度绩效工资来考核吧。”于是,企业就出现了来回不停地换新人,而企业发展还是原地踏步的窘状和怪圈。
等等各种情况,如果你没有摸准你们老板的“脉”,怎么可能开对“药方”呢?再好的药也要对症才行嘛。
何况小企业受市场环境的影响,自身调节本就非常灵活,企业目标和员工职责也常常会随之调整,很多小企业甚至连岗位说明书都没有,有时一个人身兼多职也是常态,进行具体准确地考核确实比较难,再加上小企业的HR大多都是事务性人员,根本就没有系统学习过,更不知道怎么设计适合企业的绩效方案,这就更难了。
年终考核一定是在年初就已经和员工确认清楚了,双方认可、签字的,只有对全年的目标有了清晰的认识,员工才能在这一年里搞清楚努力的方向,如果是辛辛苦苦一年到底了,眼看快要发钱了,企业才说要搞什么年终考核来决定怎么发年终奖,可以肯定的说,不管你怎么做,你的方案怎么设置,员工都是不会买你的账的,最终必然是怨声载道、一片反对,流于形式、应付了差。
10楼 八方乐达
要是老板为了节省年终奖的话,这个绩效最好是做好后第二年才执行,不然估计就跟老师说的一样,过完年就少了很多人了。
大卡
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LHYX胡许国
@八方乐达:嗯,绩效目标一定要提前设置。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
9楼 LU663636
了解老师的想法,也要结合各方的意见,这样才好推行。
大卡
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@LU663636:任何管理机制的设计都要根据企业自身的具体情况而定,不能随意而为。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
8楼 violinxq
这种临时定绩效是最不可取,绩效不是说做就做的,要多次讨论,多次调整后全员发布才能做的,
大卡
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@violinxq:目标一定要提前设置,取得共识,临时抱佛脚,肯定是不会成功的。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
7楼 谢作才
绩效指标的确定,最好加入员工的意见。
大卡
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@谢作才:绩效指标的设置肯定要有员工的参与,双方达成共识很重要,不是闭门造车。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
6楼 天使小草
不能站员工,只能站领导。如何把领导指令摸清晰就显得很重要
大卡
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5楼 烂柿子
员工辛苦一年,希望能够得到一个公平、公正的评判;公司经过一年的运作,希望能够通过年终的考核发现需要改善的地方,两方都不容易
大卡
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@烂柿子:是的,心情可以理解,但动作一定要符合逻辑、符合人性,目标已定要提前设置,共同认可,否则最后只能以失败告终。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
4楼 Bentleydda
对症下药,方能治愈
大卡
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@Bentleydda:是的,原因千万种,一定要把好脉,才能开准药。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
3楼 Sylviaa
考核之所以不成功或者带来负面影响,关键在于企业在进行考核时有无设置好内容
大卡
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@Sylviaa:嗯,这是一个方面的原因,还有其它原因也会导致失败,所以要系统的考虑和设计绩效机制才行。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
2楼 老岳520
考核一定是要年初确定,且经过员工双方签字确认。否则年底搞这么一出,一定是怨声载道,也许还会因此流失很多优秀人才
大卡
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@老岳520:是的,目标一定要提前制定,否则考核就会没有依据。欢迎点赞、收藏、关注和交流~
1楼 大卡
胡许国老师——
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