高阶选拔技术：标准结构化面试2.5

高阶选拔技术：标准结构化面试2.5

第五节 提高结构化面试信度的技巧和效度保障（讲义纲要）

问题五：结构化面试是否就是走个“过场”（基本流程）？该怎么提高结构化面试的信度和效度呢？

结构化面试设计期的信度和效度取决于“面试提纲的设计”和“评价标准的制定”。

结构化面试执行期的信度提升和效度保障则取决于七大难题的的解决和处理。在一定程度上，也可以说是对主考官：“人力资源专家”的能力考验。

效度（Validity）——有效性：测评系统的精度；

信度（reliability）——可靠性：测评系统的稳定性；

难点一：素质测试VS人岗匹配

按照“工作分析—岗位关键行为—行为特征-胜任力要素-场景化题目”设计出来的题库，理论上是无需担心“人岗匹配”问题的。

但在实践中，很多应用场景并不是完全按照上述方法来设计题库的。

补充知识：常见的应用场景和效能特征

（1）、一般竞聘选拔

题型：专业化（知识）为主，专业能力素质为辅。

素能维度的选取特征为：知识、技能、能力

题库设计和优化：以特定的岗位场景类题目为主。

（2）、核心岗位选拔

题型：核心能力素质为主，通用能力素质为辅（也有选择“专业能力素质”的场景）。

素能维度的选取特征：能力、认知、品质

题库设计和优化：以特定的岗位场景类题目为主。

（3）、校招、社招、一般岗位招聘

题型：综合素质为主，岗位职责（任职资格）为辅。

素能维度的选取特征：常识、能力（初级能力要素）、认知、品质、动机

题库设计和优化：以常规的七维分类题库为主。

许多“校招选拔”甚至直接选择“半结构化面试”。在实操中，我们可以对“选拔性素质”的结构、面试流程和评分方法适当简化，但不建议对题库和题型“偷工减料”，否则，在测评的信度和效度上很难保障，同时也失去了结构化面试的意义。避免做成“过场式”面试。

我们再次回到主题：

“校招选拔”就是典型的七维分类题库面试。在“校招选拔”中，我们就很难保障“人岗匹配”问题。或者说，对于“校招选拔”而言，“人岗匹配”并不是直接的目的。

那么面对这样类似的场景或问题，我们该怎么处理呢？

【解决办法】：角色分工

主考负责拟定的七维分类题库面试，其他考官负责岗位场景类题目的问题补充。必要时，主考官要做到岗位场景化的引导。

难点二：多位考官对评价标准的理解不同，评分差异化太大

在实践中我们会发现，针对同一测评维度，每位考官能够把握评级的程度是不同，评测出来的分数也是多种多样。

在理论中，评价的差异化是公平的一种体现。但如果分数差异过于明显，就反映出了问题：题库操作性差或考官的选拔水平有待提高。

很多时候，在项目操作时，我们对副考官选拔的首要维度是：角色。

角色包括：职务、年龄、专业、性别等诸多因素。次要考量的才是：“人才选拔能力”。更重要的是：对于副考官的选拔，必须要在用人单位中筛选。

那么问题来了，在无法短期提升小组成员的“人才选拔能力”时，我们该怎么操作呢？

【解决办法】：采取情境代入型提问

“情境代入型提问”对于考官的要求非常高，所以，这类问题一般多由主考官来完成。

什么是“情境代入型提问”？

举个例子（校招）：

目标岗位：窗口办事员

考察对象：应届毕业生或社会统招

考察维度：抗压能力

题库题目：在为客户办理窗口过户业务时，经常会遇到情绪激动的情形，甚至很多客户会声称要找领导投诉。如果你遇到这样的客户和场景，会怎么处理呢？

在面试操作中我们发现：连续三场面试都有许多考生对这个问题的场景比较模糊。只有经历过类似实习的考生能够给出相对符合逻辑的答案。更有多名考生追问案例细节，希望获取更多的信息。

题目场景陌生导致的直接结果就是：“抗压能力”评估，变成了“实习经历”选拔。多数高分考生都是有过实习经历的，但这些考生并非真的在“抗压能力”方面表现的特别突出。

而且考官组发现，在未能理解题意的情况下，仍有许多考生也表现出了很好的“抗压能力”，但却并没有获得较高的分数。

我们先不论考生素质问题或题型的设计原因，仅从测试的角度来讲，简明扼要、场景适当的考题是测试的基础。

而且企业对人才选拔指标的任务更是要完成的。

这时就需要一些技巧来解决了。

“情境代入型提问”：

主考官：在一次活动中，校领导要求你们完成一项市场调查任务。调查组共有5个人，在完成任务时，你们遭到了多次碰壁，甚至很多人声称要找你们的领导投诉。如果遇到这样的，场景，你会怎么处理呢？如果你是小队的负责人，面对团队成员萌生的退意，甚至任务的失败，你又该怎么处理？

案例分析和总结：

结构化面试的本质是：通过素质测试来评价关键胜任力水平，选拔出可能产生优秀绩效的候选人。

对于应届生群体而言，每位考生的院校和专业不同，有人有机会实习过类似的岗位，有人则具备多情景处理的潜在能力。

我们测试的要素是“能力”，而不是工作经验。结构化面试的重要价值之一就是“非经验选拔论”。

为了更准确的测试出候选人的素质维度，并让各个考官在该维度上具备相同的参与度，和统一的评价标准。很多时候，主考官会尝试将问题场景调换到：候选人熟悉、通用、常见、易于理解的模拟环境。

为了保障结构化试题的原型特点，也需要主考官能够将原题目中的关键要素还原到“新场景”中。

备注：结构化面试是标准化面试，不是机械化面试。

难点三：时间把控

结构化面试最重要的一点就是：时间结构化。

每个考生、每个维度的时间要具备相应的一致性。对整体的面试时间，也是有明确的要求的。这就需要各位考官实时提醒考生要有时间观念。

【解决办法】：主考官监督

不同的测试需求，对结构化面试的时间要求是不同的。

在实操中，题目设计本身就会对答题时间有一定的影响，尽量选取开放度适当的题目和问法。作为主考官，应对副考的提问频次和考生的答题时间要做严格的把控。

难点四：选拔推荐

在最终选拔环节，一般会有两类选拔方法：标准分数统计法和推荐名单。

在进行“推荐名单”操作时，会有推荐角色的主次之分，“推荐名单”最终的形成应采取投票制。

“推荐名单”投票的原则：副考官（用人单位代表）发起提名，审议并全票通过者，再由主考把关，最终确定“推荐候选人”。

“标准分数统计法”就简单了，按要求统分排名即可。

难点五：素质测评维度的测试难度，以及与测评对象的匹配度

在实操中，很多时候我们会发现：某些测评维度并不适合结构化面试，特别是“行为面试”。

（1）、素质测评维度的测试难度

案例1：团队协作

即便是我们采取情境代入型提问，其实也很难去判断候选人的协作能力，仅能对团队认知可以做出一些评估。

（2）、素质测评维度与测评对象的匹配度

案例2：

目标岗位：窗口办事员

考察对象：应届毕业生

素质测评维度1【良】：分析判断、沟通表达、团队协作、抗压应变、形象气质

素质测评维度2【优】：分析判断、语言表达、关注细节、同理心、形象气质

以上两组“素质测评维度”都属于该岗位的胜任力范畴，但对“应届毕业生”而言，“语言表达”要比“沟通表达”更基础，“关注细节”要比“团队协作”更易测试，“同理心”比“抗压应变”更符合该岗位的底层要求。

测评维度选取的精准度，是直接影响测评效度的重要因素。

难点六：试题质量

A、维度：能否使多数应聘者理解题目考点；

B、精度：能否高度匹配对应的题目考点；

C、难度：能否完成素质测试结果的分层；

难点七：测试目的是否明确

（1）、一般素能选拔VS精英选拔：结构化面试更适合“一般素能选拔”，对于“精英选拔”的需求，一般还需要“评价中心技术”和“测评量表”的配合使用。

给大家举一个测评技术选择的实际案例：

典型错案：某技术序列的一个非零基础岗位（例如：IT工程师），某公司选择的人才录取方式为：流程经验型面试+测评量表。而且测评量表选择的是：职业倾向量表（霍兰德职业兴趣测试量表）。先不论“流程经验型面试”对人岗匹配这个目标的效果如何，很明显企业用“职业倾向量表”去测试一位“非零基础岗位”的意义本省就很小。

三大测评核心技术（结构化面试、评价中心技术、测评量表），各有自己的优势。在实操中，我们首先需要诊断清楚的是：组织需求。然后再理智的选择适当的测评技术或组合方案。

（2）、招聘任务VS人才战略：是以招聘人数和流程过场为目标，还是以人才选拔为目标。人才战略包括：留存率、成长潜力、结构化梯队建设等多个维度，而“人才选拔”就是关键的第一步。

这个问题既简单又很困难。我相信每个企业都会选择后者，但现实中，大多数企业又会做成前者。这里面不仅有技术的问题，更重要的是：人力资源管理的认知和目的。

对于人力资源从业者而言，是需要明确、并扮演好岗位角色的。高质量的完成任务，才能真正成为一名合格的“招聘配置”模块高阶人才。

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