摘要：做绩效管理为的是什么？那么做绩效评价，其评价的方向就是什么。
绩效的产生受什么因素影响？管理的本身和绩效管理的产出者。
做绩效评价就要围绕管理与产出进行评价。
绩效中的环节要拎清，评价才能有绩效
学习思维：
- 做绩效管理为的是什么？那么做绩效评价，其评价的方向就是什么。
- 绩效的产生受什么因素影响？管理的本身和绩效管理的产出者。
- 做绩效评价就要围绕管理与产出进行评价。
本文内容：
一、要做评价对绩效管理环节过程要理清。
一般情况下，做绩效管理，我们要做的首先是要明白我们要做的绩效管理是怎样的。
而对此的认识，其实就是对绩效管理的环节的认识。只有清晰了环节作用，我们才能真正的搞懂承载指标的员工或者部门的工作情况。
那么，绩效管理都有什么环节呢？
（一）绩效管理的环节梳理
其实绩效管理的环节区分，主要还看自我分解。
1、有人将绩效管理按戴明环的逻辑分为四个环节。
计划——监控——评价——反馈。
计划：主要是给员工或者自己明确为组织目标而需要在绩效周期内，应该做什么事？要达到哪个标准？
监控：在绩效管理中对管理者（领导者）对员工工作的监督和指导。便于及时解决问题，有必要时，还可以建立对绩效计划进行调整。
评价：对周期内的指标承载者绩效表现和结果数据，进行评价、判定，以此核定员工绩效是否达到指标标准要求。这是绩效管理的核心。
反馈：其实意指两个环节。一个是监控期的及时反馈。另一部分是绩效周期结束后的，绩效面谈。通过沟通让指标承载者对下一步的绩效工作改进有着较清晰的认识。
2、有人认为绩效管理应分为六步。
分析组织战略脉络——拆解承载组织目标——确立指标体系——绩效辅导——考核面谈——绩效激励。
3、还有七步论的绩效管理。
目标梳理——考核目的——指标建立——指标标准——考核工具确定——监督与实施——考核与评价——返回组织目标梳理，从此进入下一个绩效循环。
但其实无论怎样将绩效管理进行环节划分，都会有一个很明显的关键环节：“评价”。其实完整的说，叫“考核与评价。”
而在这里强调绩效的各种环节问题，是只有知绩效道评价的上下承载问题，才知道评价的作用。才能指导我们，如何去评价绩效。
（二）绩效管理落地的隐藏环节。
事实上，在上述的各种环节拆分中，还隐藏着一个重要的环节：那就是组织诊断。
无论是做绩效工作计划，还是做组织战略分析，或者是组织目标梳理拆解，其实都必须要落点于一个基础——组织的诊断分析。
一个组织，是否需要做专业的绩效管理，适用于什么样的绩效管理方式，都是需要通过组织诊断来确定的。只有依据企业发展的实际情况来选择绩效管理的方式，同时可以找到适合本企业的绩效管理工具。
否则随意跟风实施的绩效管理，往往都会落于水土不服的局面。最终既费马达又费油，沦落成“为绩效管理而实施绩效管理”。
所以，做绩效评价，我们就必须要往两个方向去思考——是工作还是人。两个方向的评价基本可以奠定绩效管理本本身的性价比——管理所投入的成本是否有着足够的效益提升。
二、绩效评价的两个方向应该如何去评价？
在上一点我们通过绩效管理实施的环节去分析，发现了绩效管理其实受着两个方面的影响，或者说是绩效管理影响着两个对象：“一个是实施绩效的组织和个人，但同时他们又是绩效的承受者和产生者。”
似乎有点矛盾，但其实并不矛盾。
企业做绩效管理，其本身就是希望通过绩效管理产生绩效。所以，在组织目标（其实就是组织指标）下，会有部门指标，个人指标。特别是在总分公司的情况下，就更会有明显的组织指标产生。
1、对个的绩效应该如何实施评价？
一般情况说到绩效考评或者说绩效评价，都是指的指标承载者，也就是员工个人或者部门这个接受考核者。
曾经我在绩效系列《绩效考评，说的是绩效考核与评价》一文中说过：
对于业务指标的考评，要以数据来克服个人的主观情绪，然后通过绩效考评小组的综合评价最后把关，都来最后决定某项指标或者某个人的绩效考评结果。
以此实现绩效考评的客观评价。达到工作报酬以成绩说话的三公目的。
只有客观公正的绩效考核，对员工才具有一定的激励作用。
因此，在对承考者的绩效评价中，我们应该注意这几个方面：
一个是指标尽量依据数据评价。定性指标也要通过范围平均实现数据转化。
二是指标的标准与考评方法要明确统一。只有一致的观点，才能有一致的确结果。
三是要明白指标就是指标，不代表个人全部工作成果。几项指标并不代表个人工作的全部。
因此，做绩效评价，并不能代表个人的综合评价。只是其中较为重要的一个项。
2、对绩效实施的评价如何进行？
对于组织者的工作评价，其实作为一个工作项，同样属于绩效的一部分。
那么，对于该项工作本身应该如何评价呢？
这其实要从对工作的总结分析方向去考虑。其目的是为了评估绩效管理这项工作的效益性。其指向结果是我们是否需要坚持进行绩效考核或坚持按这种方式进行绩效考核的一个重要凭据。
为此，在对组织实施绩效这项工作的评价中，我们需要达到以下目的：
一是评价绩效考核是否只是流于形势。这个通过实际效果来分析。即看个人绩效与组织绩效是否有着合理的提升。
二是看绩效考核体系的制定是否完善，流程是否健全。可以从绩效管理的基础是否扎实。一般包含部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备。绩效考核推进是否正常。是否明确了组织机构，运转是否正常，在实施过程是否有具体的推进计划和改进调整方案？而改进方案是否又进入到下一个绩效管理过程？
三是要看绩效管理与考核的有效性。这其实就是根据第一大点的各种环节来进行分析评价。
如：指标是否正确，标准是否清晰，评估方法是否合理，绩效结果的使用是否合理。
关于对绩效管理组织与工作的评价，我在绩效系列的《从目的出发，两个方面做好绩效评价》一文中同样有着较为详细的分享。有兴趣者可点击链接阅读。
小结：
做绩效管理要的是提升绩效。而做绩效评价，其目的就是为了评估实施绩效管理的有效性，也就是性价比。
而实施绩效管理是否有效主要受两个方面影响：一是实施绩效管理的本身，一个是指标承载者（绩效的产出者）。
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26楼 Peter21148
目标梳理——考核目的——指标建立——指标标准——考核工具确定——监督与实施——考核与评价——返回组织目标梳理，从此进入下一个绩效循环。
25楼 忒勒玛科斯39143
绩效管理按戴明环的逻辑分
24楼 优忒毗88632
打卡
23楼 成吉思汗66634
绩效有时就是开玩笑。
22楼 Karl49985
有道理，从上下关系，到组织脉络传承。以此实现目标管理。
21楼 goahead
谢谢分享，学到了一项知识
20楼 阿耳刻悠妮79281
感谢分享
19楼 遇春37158
绩效管理的环节梳理其实绩效管理的环节区分，这是很明显的
18楼 星矢40112
学习了
17楼 涅索斯37281
非常不错的分享，很全面很有用。
16楼 犟猫熙子
谢谢老师
15楼 130410658
绩效管理的闭环
14楼 S_1342262106
老师考核工具不是主要是考核指标的区别吗？怎么放在考核指标的建立后面呢？
阿东1976刘世东
@S_1342262106：考核工具不是指向指标区别的。指标千百种，工具只有那么多。只能是根据目标、指标来确定用什么工具更好。
就如你种地，如果你是种的庄稼不一样，你的栽种方式，施的肥，收割的工具都会不一样。只是在绩效考核中，有的工具可以适合很多指标。
比如：我们要考核最终利润。那么自然用KPI这项工具更好。而如果我们要考核个人的成长度，那么自然用OKR更好。
13楼 车行天下
打卡~
12楼 果果人事主管
以终为始，方能找到病根并改善
11楼 南敏良
有关绩效的知识这篇文章可以说很全面了
10楼 黄蜂弟
很多人喜欢说考核结果的运用，但我认为这个不重要，绩效结果就是为了绩效改善用的，方法不一定就要局限于HR方面的手段。
9楼 我aini
很多管理者对员工的观察不够，如果仅靠绩效表格是没有任何作用的。
8楼 麦芽妈妈
管理者是考核人同时也是被考核人，但显示管理者常常不需要被考核~
7楼 merlinsu
打卡
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