摘要：年年年底是年头，大家一般都在年初展开对过去一年的绩效回顾，安排管理者和员工的绩效面谈。综合看来，大部分公司实行的是年度考评，也有少部分执行更短间隔的半年度甚至季度考评。作为HR，怎样衡量绩效评价是否有效？怎样为老板提供绩效评价有效性的分析报告？本文为大家提供一个工具。
绩效评价怎样算有效？是管理者和员工谈过就算有效？还是要得出绩效评价结果、以便应用到薪酬调整或晋升上？抑或是要增加评价和面谈频率，让管理层和员工增加互动沟通机会才算有效？如果老板让身为HR的你提供一份报告，总结本次年度绩效评价，怎么才能让老板满意？
本文为大家提供一套“六脉神剑”，帮你解决这个问题。
第1剑：战略
绩效管理必须以企业战略作为基础和方向，为组织分解并落实战略目标。所以，评价一家公司的绩效体系是否有效，首先要看绩效目标的制定过程，是否有将战略目标转化为年度运营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（如BSC等），分解落实到部门和职位，形成具体的绩效指标。一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
在我们呈交给老板的报告里怎么反映这次年度评价与公司战略目标的关联性？先展示各部门最高负责人的绩效指标，显示其与公司业务目标的关联。然后挑选其中比较典型的指标，展示其分解到下属团队的过程。这个步骤对于HR来说，极为检验其理解公司业务、收集整理信息以及与各业务部门人脉关系。
第2剑：准备度
欣赏一个场景：
张三：（匆匆寻找，自言自语）：李四刚才还在啊，（打电话）喂，李四啊？到某某会议室一下，有个急事，赶快过来。
李四：（匆匆赶来）：主管，什么事情这么着急？我这里很忙，正和A部门王五沟通呢。
张三：那个事情先别着急，你先把上年度的工作谈一下吧。
李四（瞪眼）：我不是已经把上年度的绩效自评交给你了吗？
张三（惊讶）：是吗？我怎么没记得，我找找看。（在一堆文件翻找）。哦，找到了…嗯，你的这个自评写得太简单了，你还是讲讲吧！
李四：我也没做准备，（犹豫之后）上年度，我基本上完成了预定的KPI指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，今年我准备继续努力。唉，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
兵马未动，粮草先行。然而很多公司的绩效评价就好像徐志摩的那句“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。”管理者到了面谈当天，把员工叫到面前了，才开始手忙脚乱地收集、准备材料。想做个年度总结，却缺少内容、数据和事实，只好模棱两可、含糊其辞，甚至随心所欲，按照个人喜好来评价员工。员工也是一头雾水，根本不记得自己有哪些绩效目标，也不知道自己究竟做得怎样，让做个自评完全没有方向。
HR在报告里可以反馈的，就是这样一个准备度：管理者是否提前将自评要求发给员工？是否准备好了所有的材料？员工是否熟悉自己的绩效目标？是否能够全面具体的评价自己是否达成目标？
第3剑：不跑题
第4剑：全面科学
第5剑：分歧的解决
关于这三招，来看一段对话。
宋江：杨志，你今年负责收大名府地区保护费的指标，完成得不好啊！
杨志：我记得我达标了啊？
宋江：虽然总数达标了，但是去年9月的入账超过了规定期限（敲黑板：是否全面科学？）。
杨志：那我总体算合格吧？
宋江：没有完成就是没有完成，不要找借口。你这个人啊，就是爱辩论，爱出风头（敲黑板：是否跑题？）。
杨志：大哥，我......
宋江：你看，你还要争辩。还有，扈家庄打下来以后，让你帮着管理，结果他们现在要造反，你看你管成了什么样！（敲黑板：分歧解决是否合理？）
杨志：你上次也没说要我负责啊？
宋江：不要推卸责任！（敲黑板：分歧解决是否合理？）还有，你虽然是山西人，但你到了梁山，身为高级将领，就要学说山东话，可你根本就没有学！我看你的心思就不在我们梁山！（敲黑板：是否跑题？）
杨志（瞠目结舌）：啊？！
绩效评价要以事先达成一致的目标为中心，围绕行为和结果展开讨论，不能随心所欲地引入其他不相干、甚至主观臆断的话题。否则会让绩效目标失去公信力和权威性，绩效评价沦为滥用、误用甚至发泄情绪的工具。
对员工的评价，应该综合、总体、全面，基于详实的数据和事实做出，而不是用单独、孤立的事件以偏概全。
员工对自己绩效结果不认可，这是常见的问题。管理者不宜采取的行为包括：不允许员工为自己辩护、转换话题逃避、把责任推诿给其他人或上级、用权力压制员工接受评价结果等。应该将绩效评价不仅看作是测评员工的工作成果，而且是双方增进沟通的机会。推荐的做法是先听取员工意见，然后核实是否真实。如果确属自己没有考虑到的，采取开放、真诚的态度对绩效评价结果进行修正。如果不足以提供新的思路和信息，那么就依据事实和数据，坚持自己先前的评价意见。如仍然不能解决，则提交绩效仲裁委员会或者高层解决。
第6剑：未来
经典对话：
经理：XXX啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正绩效考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？
员工：你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？
经理（看手表）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你年度调薪肯定要受影响了！
员工：随你便吧! (摔门走了出去）
如果管理者自己将绩效评价看作“走个形式”，从态度、内容和过程上不重视，单纯关注绩效结果在薪酬上的运用，那么员工自然也不会重视，甚至会对绩效评价产生仇视。作为总结，绩效评价应该让管理者和员工就取得的成绩和存在的改善机会达成共识，并形成将来的改善和发展计划，让员工在走出会议室的时候，获得激励，明确对未来方向的认识。
下附一个可以展示给老板的绩效评价有效性调查结果图表，结合了HR的观察和对员工的民意调查结果。不要忘记加上你的评价和结论哦！
上榜得茅豆
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12楼 行者足迹
受益匪浅
11楼 瓦力1021
确实，很多公司的绩效就是定下目标，然后就等到面谈的那天了。
10楼 莫仁
老师这个解决思路不错哦。
9楼 秋天的燕子
谢谢老师的分享，内容很实用。
8楼 jenlice
谢谢老师分享的绩效“六脉神剑”，学习了
7楼 qingtian123
老师这几个对话设计得很好啊
6楼 指紧扣
打卡
5楼 你是人间四月天
学习了
4楼 冷冰丫丫
领导做面谈的时候确实是喜欢扯东扯西的，半天说不定重点。
3楼 春风玉露
公司不重视绩效的事情，大多部门领导也会不去重视，这就导致管理者走形式，员工一堆抱怨。
2楼 xiaoxiao133
打卡
1楼 大卡
刘卫刚老师——
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