摘要:浅谈如何让绩效管理更落地?(一)
现在,很多企业的绩效管理都有这样的情况:
干的多,错的多,绩效分数低
各部门、员工分数都差不多,拉不开差距,看不出优劣
部门负责人打分,都是你好、我好、大家好,大锅饭烧的香喷喷
绩效面谈纯属走形式,偶然有认真面谈的部门负责人,由于绩效沟通方式不对,相关具体事件未做记录,搞的和员工脸红鼻子粗
员工天天吐槽绩效就是变相扣工资,无任何激励性
……
最终,绩效沦为了:
员工眼中无用而官僚的“枷锁”
老板眼中高投入低产出的“鸡肋”
HR眼中费力而机械的“走过场”
那么,如何让绩效管理更落地呢?今天我们来简单探讨几个点,希望能激发大家的思维火花。
首先,绩效管理的本质目的是什么?
1.解决现实问题,实现组织目标
2.明确员工能力需提升的点,以帮助员工进行个人提升
大家都知道,绩效较高的组织是由大量积极、主动的员工和团队组成的。所以,绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性,那么绩效管理基本达不到期望的结果。这也是当前,为什么OKR开始火了的原因之一,因为OKR的底层逻辑就是目标、激励、挑战、容错。但是,不建议大家一窝蜂的去推OKR,而是要研究、运用它的底层逻辑。
所以,无论是HR还是部门负责人,我们做绩效管理时都要多思考,如何激发员工的积极性、自主性。
1.绩效考核结果与什么挂钩?
这是员工最关心的问题,目前各企业大部分是与工资挂钩,占比工资的20%左右,而在绩效目标达成较高时,会有个系数,1.1、1.2、1.5甚至更高,这样绩效好的员工就会拿到超额绩效工资。思路是好的,但实际运行结果总差强人意,容易弄成大锅饭,激励性也很差,因为这种做不好还得扣既得工资的方法本身就是反人性的,其他原因就不说了。
另一种就是纯正向激励,在少部分企业实行,即企业拿出一部分钱做绩效奖金,设定企业目标、各部门目标,按目标达成来定奖金分配,这样的激励性较强,特别是奖金额度越大时。当然,这样也有个问题,即目标设定,如果太高,那么大家觉得达不到,就会放弃,反而没有激励性。所以,可以尝试实施我一直说的“三级目标法”。(当然,如果奖金额度太低,那也不会有什么激励性。)
2.加强员工参与,获得员工承诺
组织目标、绩效指标、考核标准、达成方案等制定,要让员工充分参与。
一方面增加员工的参与感、被尊重感,而不是做个机械的命令执行者,充分了解他们的想法、集合他们的智慧;另一方面也让目标、指标等被每个员工知道,让他们了解目标、方向、自己的角色定位、价值、需要做的事。
此外,在整个过程中,特别是工作计划、具体达成方案上,要努力获得员工的认可、承诺,这样才能一起朝着目标奋进。
3.过程沟通、辅导
管理者要在目标达成的过程中,给予充分的沟通,及时了解每个团队成员的状态、进展,适时给予辅导,为大家争取资源,帮助大家达成目标。而不是做个光指挥人干事,或者只顾自己埋头干事。
4.公正公平
没有公正公平,那激励性也是无稽之谈。
从打分上来说,举个简单的例子:员工满意度评估,这个不应该由背负指标的部门来开展调研,这种属于自己考自己,“监守自盗”的情况屡见不鲜,他们会想办法找关系好的打高分,要么就在调研项目上做文章,避重就轻。所以,这种应该由其他部门进行调研。
另外,还有目标设定、标准设定、举证等等,就不一一展开说了。
大家有什么好的思路,欢迎评论区讨论。
自己一个人要抵过千军万马,一个人也要活得绘声绘色。共勉!
好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!
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14楼 毅行
注重绩效反馈,加强团队建设。
13楼 MaTuresolo
打卡
12楼 亦澜
老师这个共勉我似乎在老师文章里看到过。
11楼 水铃铃
老师什么时候放假?
10楼 A聪1314
很多员工不要说参与感,连自己的绩效指标是什么都不清楚,哈哈哈
9楼 会计师
我们知道表现好可以获得高系数,但也知道领导永远也不会打给我们表现好的。
8楼 1121233037
谢谢老师
7楼 dd325220
每个人心里都有一杆秤,所以很难做到绝对公平。
6楼 蓝风1
绩效管理就是沟通管理,会沟通的管理者才能做好绩效~
5楼 2010129808
打卡
4楼 小贝贝哟
员工容易不服嘛,做错事大家都会在内心找到充分的借口的。
3楼 雨露嘉禾
管理者最怕的就是给员工打分,管理者也怕得罪员工。
2楼 一别长白思无邪
我觉得绩效管理已经是强弩之末了,很多老板已经了解绩效管理的局限性了
1楼 大卡
郑军军老师——
本篇文章来自郑军军老师的分享。老师为新晋分享专家,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~