白睿：这才是人才地图，不是员工信息表

白睿：人家这才是人才地图，你那只能叫员工信息表

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

找目的，我们会使用在线地图。

找餐厅，我们会参考美食地图。

找山川，我们会查阅地形地图。

如果找人才，我们需要一张“人才地图”！

很多企业做过人才地图，把人才信息都罗列了出来，但是发现并不知道该如何使用这种地图。其实本质就是把人才地图当成了员工信息表，缺乏的就是搜索机制，比如找酒店，找公园，找美食……基于分类信息才是有价值的信息。

人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：

1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；
2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；
3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；
4. 建立完善的关键人才继任梯队；

5, 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；

6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。

……

绘制人才地图， 透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距， 使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。 

将上述3×3矩阵结合生成九宫格，其亮点在于：对每格中的员工可以使用不同的人才管理技术。以下依次解读九个格子中的员工类别和管理步骤：

一、“问题员工”

在九宫格的左下角，有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。他们被称为问题员工。有时甚至会被贴上“淘汰员工”的标签并被“立即解雇”。

其实问题员工是一个阶段性的标签，如果一直是问题员工，那会影响到组织的公平性，如果过多人在问题员工上，会威胁到组织发展性。原因就在于问题员工的投入和产出比例并不合适，会长期占用组织资源，占用有成长潜力的员工的时间。时间久了，人们会对其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准，甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”，而不是为组织增加价值。

帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍，利用短期性培养方式，再度筛选，如果短期内看不出任何变化。可以看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。如果实在不适合组织，这时应该一起制定离职计划。如果企业中经常出现问题员工，就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。

二、“基本胜任”和“差距员工”

九宫的下一个类别是“基本胜任”员工（低潜力和中等绩效）和“差距员工”（低绩效和中等潜力）。

“基本胜任”员工表现良好，足以避免解雇他们，但这使他们成为一个更困难的群体——潜力如此之低，以至于投入时间和金钱培训他们是短期内没有太大回报的。最好的办法是制定个人改进计划。在制定计划时，我们应该强调他们的平庸表现，帮助他们了解改进点在哪里，并给他们改进的机会。如果这些操作不有效，并且最终没有达到高绩效水平，企业将不得不做出艰难的决定：要么改进，要么离开。

“差距员工”有很大的潜力，但他们没有表现出来——问题的关键是找到原因。还需要为这些员工制定个人发展计划，并找出他们表现不佳的原因：他们是新员工吗？他们是否有不良经历，或者不了解公司对他们的期望？作为补充措施，他们可以参加同伴咨询或其他咨询项目。如果没有改善，并且他们未能达到更高的绩效水平，公司将不得不做出解雇决定。

制定个人改进计划，检查个人障碍和工作所需的技能。提供可测量的改进目标，并阐明“什么是良好绩效”。员工应该清楚地知道公司对他们的期望

每月检查和评估计划的进展。持续记录与员工的沟通会议，这将有助于做出更好的决策，员工可以从结构化的计划和反馈中受益

三、“熟练员工”和“待开发人员”

“熟练员工”（高绩效和低潜力）和“待开发人员”（高潜力和低绩效）分别位于九宫电网的右下角和左上角。他们通常只在一个维度上表现良好。

“熟练员工”的绩效得分较高，但增长潜力较低。他们是组织中最值得尊敬的人。他们有良好的表现和良好的工作态度，但他们没有太大的发展潜力。这意味着组织应该让他们开心并奖励他们，但不要过度奖励他们。过多的奖励将创造一个金笼——他们安逸地坐在自己的岗位上，没有换工作和进一步发展自己的动力——这使他们更容易受到人工智能、自动化和数字化的影响。

“熟练员工”的困难在于，在一个快速变化的时代，他们的工作必然会在某个时候发生变化，他们可能不会随着自己的角色而成长。想象一下，在20世纪90年代，有人做得很好，但不想学习如何操作电脑。。。有人说：在当今世界，成长心态是成为一名优秀员工的关键——这句话非常合理。

此外，不要把这类员工提升到其他有额外责任的岗位。如果员工表现良好，但增长潜力很小，让他开心，并保持他目前的角色。分析他们的工作在未来将如何变化，并帮助他们尽可能多地准备小幅度或名义加薪，避免大幅加薪和高额奖金。不要宣扬

“未开发”是另一个极端。他们在潜力上得分很高，但在表现上得分很低。从著名大学毕业的管理培训生就是这样的例子。他们还没有学会工作技巧，但他们渴望学习。关键是跟踪他们的表现——他们应该快速成长并提高表现。

给“待开发”的时间来开发和监控表现。不仅要关注他们的进步，还要关注稳定可靠的表现。基于他们的高潜力，他们的绩效应该在6到12个月内达到中高水平，沟通并让他们清楚组织对他们当前角色的期望，告诉他们组织相信他们的潜力，但他们有责任改善他们当前的绩效。如果一年后他们的绩效仍然很差，他们应该一起制定辞职计划。

四、 “能力之星”、“骨干”、“绩效之星”

“能力之星”（高性能和中等性能）、“骨干”（中等性能和中等潜力）和“绩效之星”（高性能和中等潜力）统称为“未来之星”。他们构成了员工团队的核心，也有可能成长为更高级别的角色。

“潜在之星”的表现处于中等水平，因为没有足够的时间成长为合格的职位。对于这些员工来说，首要任务是尽快成长到第九宫的右上角。“骨干”是那些可靠的高管，他们在当前的岗位上有进一步发展的潜力。对于这些员工来说，首要任务是成长到第九宫的中间位置，即实现最高水平的绩效。给新晋升的员工时间来适应他们的新角色并实现最高水平的绩效。继续赞扬他们的成就、良好的表现和积极的行为，这些都有助于推进组织目标。同时，监控绩效并定期沟通，以确保他们在工作中保持快乐。让他们参与短期工作轮换计划，通过增加适合他们的任务来提高绩效或扩大工作范围。通过高绩效员工或专业教练的同侪辅导，解决阻碍员工的任何个人或职业问题。提供培训和在职学习机会，帮助他们发展自己擅长的技能，或学习可以提升自己到更高水平的新技能。

“绩效之星”的表现非常出色，他们为组织做出了巨大贡献。关键是要确保他们在现在和未来的岁月里称职、快乐。如果绩效明星雄心勃勃，想要在组织中成长，他们需要通过干预提高自己的潜力。保持高绩效员工的幸福感和职业精神。定期与他们沟通，认可并感谢他们的努力

并不是每个人都想成为高绩效、高潜力的“超级明星”。给他们成长的时间，这并不是一件坏事。如果一些员工还没有充分意识到自己的潜力，他们可以在进入“所有超级明星”行列之前实现自己当前角色的增长，使用轮换等技术为他们提供具有挑战性的任务，并让他们接触不同的业务。这将有助于培养商业敏感性，并为他们承担更大的领导责任做好准备，安排职业导师帮助他们成长、实现抱负，并提供培训（和晋升）机会。

五、“超级明星”

? “超级明星”指的是高绩效、高潜力的员工。他们是一流的团队成员，是企业最有价值的员工。他们在继任计划中发挥着重要作用。给他们挑战性的任务——他们是所有员工中最有可能完成这些任务的人。

例如，重要的内部项目、周转项目或创业/衍生品的更多外部机会。定期联系他们，评估他们是否满意当前的工作。确保发现不满的早期迹象。慷慨地表扬他们，确保他们感激公司的贡献。使组织中的高层管理人员能够为他们提供指导。为他们提供与其他“超级明星”和高级管理人员联系的机会。如果他们感兴趣，为他们提供在外部董事会和委员会中发挥作用的机会，以改善他们的公众形象，并为他们提供有趣的挑战和社会机会。奖励他们，确保他们获得有竞争力的薪酬。这些员工对组织的贡献最大，应该得到相应的奖励。

人才地图，不仅可以作为人才信息的查询，和人才盘点中的辅助工具之一。如果设计充分，信息性强，还能帮助企业调整组织架构，提前定位未来人才架构。

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师