摘要:流失原因要搞清,对策要找准,再培训一批是不是适合?需要反思,救急的好办法:提名是也。
前面流失了一大批中基层管理者,后面准备组织培训有潜力员工时,却遭遇“许多员工都未能参加”的滑铁卢,这事儿,确实给公司和HR狠狠的打了一记耳光,也就是:简单对待管理,认为“人”走了我再招就是。
殊不知,这是“根本没搞清楚原因”就在实施对策,岂能不闹笑话、不遇尴尬啊。对这事儿,这样来处理比较好:
1、为啥走
走了“一大批”,其中的原因是什么?搞清楚没有?拿到真实原因没有?是不是遍访了每一个流失的?对其家属或紧急联系人有联络没有?
中基层管理者走了一大批,相当于金字塔底座跨了一大部分,整座塔,怎么能稳固得了。这是公司的大事儿也,从上到下都要重视、深入分析原因,真不能只看表面、闻过即止啊。
不管是因为个人或公司的原因,要么待遇低了,要么工作郁闷,三个字“一大批”就足够说明问题,绝不是个人原因,而是公司原因,而且很可能是涉及待遇、福利的原因,多半还与具体的管理扯不上直接的关系。
这个主要原因不找准、不针对找对策,再怎么物色或培养新人,都是无济于事的,新来一个,就会走一个,说不定还会带走另外一个,这样不改善、不疏解的让新人来,是极不负责的霸王硬上弓的做法,是强制、高压式的管理。
要找准原因并不难,挨着联系,打电话、微聊都可能,人之已走,其言也真,再旁问紧急联系人、周边同事等就能够佐证,可以组成“原因核查组”来进行,最好三人以上,以便可以相互证实和签字。
2、能不能改
这些流失原因中,主要的几个原因是啥?
站在公司或管理角度认真仔细分析和权衡,到底能不能改善?能够从哪些角度、多大程度来改善?能不能分步逐渐改善?能不能从结构、组成或其他非直接的方面来改善?
多多的分析,多站在为什么“流失”角度来看待这个问题,就一定能够头脑风暴出“可以改善”的办法,而不是“绝对的不能改”。
都“一大批”了,再不改,难道“集体全部”,“人”走“企”止的道理,难道没有危机感?
3、为啥不来
正面找“流失的原因”及“改善的办法”,同时,反向分析“为啥不来参加培训”的原因,可以这样来做:
1)召集开会
即:让这些有潜力拟被培训的员工参加,以公司的名义通知,只是开会,不是培训,届时,HR与老板都参加,而各部门负责人不参加,最好是临时通知,马上到会,让部门负责人没有多余的时间去“交待什么”,只有几分钟通知员工参加的时间。
这样,HR就可以让员工各抒已见的说理由,HR最好事先联络好一两个平时处得比较好的,带头讲讲“心理话”,HR承诺保证“事后公平对待,不会追究”的,毕竟这样讲了,对改善公司管理有帮助,而且能够让老板直接听到,说的真心话,又不是说假话胡话,是很好的事情。
这样,就能够带动其他员工壮胆讲真话。不管是“领导害怕被替代”,还是“其他各种原因”,HR都详细记录和录好音,HR不宜当场表态,如果非要说,可以讲“大家有什么想法或意见,要及时向公司提出来,不能闷着不讲,这是不负责任的,讲了出来,公司才可以针对性提高管理,公司毕竟是大家的公司嘛”。
至于老板要讲什么,HR是不好多干涉的,但可以如实记录下来,如果会后,老板要追究那些领导的责任,或者做出比较急的改革动作,HR还是要劝一下,或者让老板过几个夜再决定。
2)找领导们聊
这边在召集员工开会,那边同时进行一个会议,也就是“找找这些领导”,让HR负责人或某中高管出面,代表老板进行这个沟通会。
也就是了解一下这些有潜力员工为啥不来参加培训、为啥不批准他们参加,如果推脱说“有重要的事”或“其他工作影响”,就要说“之前不是说过,培训是大事”吗?
或者顺着他们讲的事情,往下捋,多捋几层,让他难以自圆其说,必要时找找相关的证人、事实,让其尴尬起来。
这样,事实、录音都有了,会议当然要有专门的记录人。
这两个同时召开的会,HR一定要事先征得老板的同意,并表达清楚这样做的理由、原因等,目的不是要处理谁,是要找准真正的原因,避免领导们事先打招呼。
4、反思培训
前面找“走了的原因”和对策,后面找“不来参加的原因”。
只要真相或事实出来后,就可以看出“培训”这个办法,到底是不是解决“流失了一大批”的适应办法,我认为,目前来看,它显然不是,因为根本没有得到各个领导的认可、支持,就很难得到较好的落实和实施,况且培训的时间总是要花一些的,况且效果如何还很难讲,如果没有“很多实操性的培训”,他们怎么能够胜任?没有领导们的支持和实操培养,他们怎么可能成长?也怎么可能脱产培训?
所以,这样集中式的培训,显然于“流失了一大批”没有多大帮助。
5、领导提名
如果流失的原因是因为“待遇”或者这个原因是公司不愿意花多大力气改善的,那么,为解燃眉之急,比较好的解决办法就是:让领导们提名。
也就是各个领导下的该部门流失了哪些中基层管理者,就相应的提名多少,说明原因、业绩、理由、如何管理、如何培训和提升、待遇如何操作等。
由于是他们提的名,对人员熟悉,管理、要求、考核也能拿捏住,但公司领导要审核,主要是对待遇的控制,不能超过公司的预算,或者要经过讨论后决定。
提名,现在是领导们的权利,但是,责任也要相应承担起来,在不明显违反相关规定的前提下,HR和老板是可以同意他们提名的方案的,毕竟现在是救急。比如:以前有过比较严重违纪或业绩确实很差的员工,还是不能同意的。
6、HR跟踪好
对于批准的提名方案,HR要及时跟踪到位。包括:
岗位胜任情况,一是现场抽查工作情况,包括实地看如何管理,比如开会、安排工作、检查工作等,二是抽部分员工了解情况。
培养提升情况,包括培养方案、实施计划、落实情况、提升检查等,对存在的问题,要及时给予领导们提出来整改,届时再抽查,否则,随时可以向老板汇报。
15楼 AaronWong
让员工培训首先要搞定领导,这是基本原则
14楼 460072341
没做好主要还是不够周全的缘故...
13楼 无欲何求
哈哈哈,这就是典型的拍脑袋,埋头苦干型HR。
12楼 S_1340601248
有计划,没有目标,员工看不到能得到什么自然不会买账
11楼 帅哥阿哥
做事要有全局观,不是我会培训我就做培训~
10楼 刘思萌
打卡
9楼 1487426544
拿老板当令箭也不是这样的做法
8楼 你是王者荣耀吗
这样搞培训就算都来参加了,反而适得其反,时间浪费了效果没有起到
6楼 一支有钢儿的笔 413
培训员工要先跟直属领导打招呼才行,跨过直属领导直接招员工不太合适
5楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
4楼 万卷万里无数
还是原因分析比较重要
3楼 熊猫团团520
实践性强,学习+1
2楼 子悦若曦
学习了。
1楼 支书
这个比较实在,值得学习,👍