摘要:该说不说,我现在正在做这个事情 。
我太能理解,HR 相在公司有些作为,想去推进一些人才发展的工作有多难。
多年摸爬滚打后,我的处理思路总结为:
找本质,思利他,勤沟通,行闭环
该说不说,我现在正在做这个事情 。
我太能理解,HR 相在公司有些作为,想去推进一些人才发展的工作有多难。
多年摸爬滚打后,我的处理思路总结为:
找本质,思利他,勤沟通,行闭环
HR想做事情 ,很多时候只是看到一个点,然后心血来潮觉得自己要站在公司的角度去解决问题,所以工作很难推进,往往被部门或领导一两句话就给噎住了。
下面,我们就从上面的四个方面来研究下楼主的问题
一、找本质
大家认为HR是资方部门,还是劳方部门?
是为老析解决问题?还是为员工解决问题?
问出来是不是很现实,有时候不分析一下,我们可能都搞不清楚自己的位置了。HR是要解决公司人才发展的问题,应该是站在老板的角度去分析。
如果你是老板,要组织有潜力的人员培养,应该是个什么步骤呢?
是否需要跟老板表达你的想法,先得到他的支持
是否需要老板跟各部门负责人统一思想,让各部门主动支持
是否要把这个事情 放到公司今年的人才发展战略上,直接影响部门负责人绩效或者员工晋升
二、思利他
满足他人利益最符合自身需求。
为什么部门负责人不愿景底下员工加入?
一不跟部门绩效相关
二不跟负责人工资奖金相关
三不是老板指派方向,人培养上来了,我该去哪儿
那对于部门负责人来说,这个事情确实吃力不讨好,如果你是领导,是否也有如些感受。
那我们应该换个角度来做?
对部门有什么帮助?
1、先把人才培养上升到公司的重中之重要解决的问题,老板牵头做。接班人的培养应该放在每个部门负责人的首要年度任务中
2、培养一个接班人,对负责人的奖励如何?
3、部门负责人的发展与晋升之路要规划好
4、管理人员培养起来,对部门绩效提升,对部门的利益在哪里
4、培训班直接关联到员工晋升,提升参与意愿度。
三、勤沟通
任何事情 ,双方有不一样的观点,主要原因就在于沟通没有一致,缺少交流。
你的你的想法,他有他的想法
但其实大家有一个共同的目标,但是各怀心思,或者 各想后路,不敢前进
这个时候,没有太多的捷径,把握关键对话,站在对方角度去沟通,往往能达成一致。
四、行闭环
开始实施前,请先把整件事的MVP想清楚
前期宣传,培养目标,收益是什么
中间实施,组织管理要如何细致,资源分配要合理,让参与的人感受到自己的不一样,感受到组织的关怀与用心
培训后的评估与考核,要想培训有效果,评估考核少不了,一定要有评价,有考核,才能让参与人能认真学习起来,感受到收获的快乐。
考核整体绩效,团队氛围等。让老板了解培训成绩
HR是公司很多岗位中,较有主人翁意识的人,处处为员工为公司着想,但是总是处处碰壁。
所以,我们的思维模式要多提升,了解人性,发现本质,才能更好的解决问题。
9楼 bokexingzheng
请问老师,文中“是为老析解决问题?还是为员工解决问题?”的老析是个什么角色,我实在没能理解,还请老师解释一二。
小小嫔嫔
@bokexingzheng:抱歉,打错字了,老板,谢谢指证,哈哈哈
8楼 xiao丑鱼
深表认同
7楼 Greenfriends
满足他人利益最符合自身需求。
6楼 Tzark
找本质,思利他,勤沟通,行闭环
5楼 波波波波波波
总结很到位
3楼 qq15
先把人才培养上升到公司的重中之重要解决的问题,老板牵头做。
2楼 飞得更高2013
是这样的。
1楼 大卡
小小嫔嫔老师——
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