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去年流失了一大批中基层管理者，因此今年要做基层管理人才的培养，逻辑上似乎没问题。如果不深挖中基层管理者流失的原因，一味地培养，要么受到各种阻碍，要么成为行业的黄埔军校。
很显然，公司的培训大计受到了软抵抗：一些直属领导不批准下属参加，无米之炊，培训还怎么开展下去？
部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。试问，去年流失了一大批中基层管理者，被替代的概率有多高？
任正非曾表示，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退”。
华为又是怎么培养干部的？
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作，没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。
优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现，证明自己的能力，得到公司的认可，才有晋升的可能。
因此，只看潜力，而忽视现有的表现，很可能引发内部矛盾。为什么参加培训的不是我？部门负责人为了消灭这种矛盾，最简单的办法就是都别去了。
话说HR的权利也太大了，这么重要的事竟然绕过用人部门，所谓的培训计划，也完全是独角戏……既然这样，就让HR一个人折腾吧。
这些人选，将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。华为的干部得动起来。
一是横向的流动，即干部轮换。一种是业务轮换，如研发人员去搞生产、服务，使他真正理解什么叫做商品；另一种是岗位轮换，让中高级干部的职务发生变动，这样有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展。
二是纵向的流动，即干部能上能下。1997年，华为就在市场部推行“集体大辞职”活动，此后还举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，奠定了干部能上能下的文化传统。
三是内外流动，即干部能进能出。华为一直强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由总部进行统一管理，这样就不会出现派不出、调不动的问题。
如果公司基础很弱，就不要有大动作，先小范围内轮岗，尽量减少各方面的抵触。等轮岗结果出来，再顺势培训，也就顺理成章了。
培训计划的制定，也不是HR闭门造车，而是在征求各方意见的基础上，逐渐成型的。包括讲师的选择上，也不是越高端越好，而是内外结合，让更多的部门负责人参与进来，培训受到的排斥就会减少。
老板让你做好基层人才培养，这是最大的支持，结果你完全弃之不用，一味地单打独斗，才造成今天这种局面。
即使培训顺利进行，我们还面临后期的考核和激励，如果不能解决这个问题，中基层管理者的流失依然无法避免。
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13楼 red wan
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12楼 怀仁
#赞赏# 受教了
11楼 老松鼠
如果你能说出为什么培训，能为企业、员工带来什么好处，用人部门没理由不支持
10楼 上善如水杨
像标杆学习是对的，但不能只是学皮毛。
9楼 S_1345124477
国内多几个华为就好了
8楼 淡淡的半个月亮
培训是一种资源投入，老板安排谁培训意味着资源投向~
7楼 fslhy
老板让我做好基层人才培养，但不能只做甩手掌柜。
6楼 rough
几百人的小厂学华为倒必要性不大。
5楼 杨可蓝611
华为也有几个坎过的很惊险
4楼 rendiangne
打卡
3楼 viviancf
学习
2楼 宁夏百灵
中基层管理者为什么会一大批离职，值得深思
1楼 大卡
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