制定规矩，以待方圆

作者李庆山 2022-03-29 16:12 22458

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：“没有规矩，不成方圆”的道理我们都懂，但是在实际工作中因为没有提前制定方案，导致执行过程中各种问题层出不穷，事倍功半。所以，在做一件事情前，该有的流程和方案一定要有，就像应急预案一样，如果没有，遇到问题就会让自己手忙脚乱。

（本篇请据实取用，计1700字左右。）

公司培养基层管理者却阻力重重，连最基本的培训都无法按时参加，看似和直属领导有关系或者不重视培训，其实是因为HR前期工作没有做好。前期工作没有做好，各个部门就不会去重视这件事情，甚至会反感HR组织的相关活动占用部门员工的时间，影响了部门绩效。所以，我们在进行基层管理者培养训练时，应当注意以下四点内容。

一、高层重视，老板的态度很重要

说到高层重视，并不是老板私下里单独和HR说，而是要有以下三个特征。

1、公开场合

高层领导的重视一定是在公开场合，比如在召开工作会议的时候，老板的一句话就能起到关键作用。即便是老板私下里和HR沟通好了，也需要将具体的方案公示、宣贯。

2、持续跟进

方案宣贯执行后，要求HR在每次工作汇报的时候一定要及时跟进。汇报具体工作的进展以及出现的问题，比如员工无法按时参加培训，就可以在会议上提出来，不论什么原因不去参加，都要让老板知道。

3、予以反馈

老板在知道具体的情况后，剩下的就看老板如何支持HR的工作。如果轻描淡写，比如不参加的也没事（几乎没有老板敢这么做），那么HR也轻描淡写的执行就是。正常情况下，老板应该是大发雷霆，连带着HR和各个部门一起，都批评一遍。表面上是批评，实际上是支持。

二、规矩明确，参不参加都要有说法

没有强有力的规矩约束，员工不愿意做“分外之事”是可以理解的。参加不参加都一个样，那就选择不参加。

1、员工激励到位

激励包括两方面，分别为正激励和负激励。无论是正激励还是负激励，都要执行到位，最简单的做法就是根据公司相关规定，对于没有参加培训的员工和所在部门进行公司范围内通报。

2、对于直属领导

直属领导也有相应的责任。培养基层管理者是公司层面的大事件，怎么能因为直属领导的阻挠就无法正常开展了。对于这种情况，一定要进行“威慑”，谁阻碍了公司基础管理工作的开展，谁就是公司的罪人。对于罪人（其实就是价值观不同，不认可公司战略并且阻挠战略实施的人），公司只有一个做法，那就是削弱他的影响力，至于怎么削弱，一般情况下百十种方法还是有的。

三、明晓利害，海水不怕瓢舀

如果上述方法都不顶用，那么就要从不参加培训的原因开始做深入的分析。原来是领导害怕被员工替代，所以阻挠员工参加培训。那么就要从心理建设上下手，找准问题点，明晓利害关系。

1、下属的成长是领导的功劳

下属成长起来并不会威胁到领导的地位，相反，下属的成长是领导的功劳。同时，也要有“海水不怕瓢舀”的胸怀，在培养下属的过程中也会有自身的成长，对于个人和公司来说都是好事。

2、只有给自己找到继任者，才能升职加薪

成功领导的标准是为自己培养合格的继任者。从公司角度考虑，如果这个岗位离了这个人不行，那么这个人就一定会一直待在这个岗位上。要想有升职加薪或者全面提升的机会，就只能为自己寻找一个合格的继任者。

四、加强沟通，做人力最忌讳“自嗨”

“自嗨”这个词是从我师傅那里学到的，在我的文章中出现了很多次。不论何时，做人力的最忌讳“自嗨”。

1、站在各部门的角度

制定方案，HR制定的；实施方案，HR组织实施的。各部门对于这件事情一直处于“懵懵”状态，怎么可能去执行的很好？所以，我们应该站在各部门的角度，及时的将方案的内容以及相关的考核标准和各部门进行沟通，甚至可以参考各部门的意见进行修改。

2、多为各部门考虑

同时，在组织培训的时候要多为各部门考虑。比如，其他部门正忙着检修，本来人手就不够，还要抽调精干力量，那工作完不成的后果谁来承担；比如，在组织培训时候，培训的时间和地点是根据什么来确定，有没有考虑到员工的需求等等。